Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)

  Таким образом, средняя зарплата сотрудников  в цехе 2422 составляет 8032 рублей.

  При этом около 70 % сотрудников имеют  зарплату ниже 8 000 рублей.

  Таблица 5 Распределение работников цеха по уровню заработной платы и уровню текучести

  1. Как было представлено в первой  главе дипломного проекта, затраты  на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы,  специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

  Потери  от текучести в 2008 году составили:

  - рабочих: 7,44*12*0,20* 39 = 696,384 тыс. руб.

  - вспомогательного персонала: 5,12*12*0,07*3 = 12,902 тыс. руб.

  - инженерно-технического персонала: 9,32*12*0,24*4 = 107,366 тыс. руб.

  - управленческого персонала: 14,648*12*0,7*1 = 123,043 тыс. руб.

  Таким образом, суммарные годовые потери от текучести персонала в цехе 2422 составили:

  696,384 + 12,902 + 107,366 + 123,043 = 939,695 тыс. руб.

  Таким образом, можно сделать вывод, что  на предприятии имеется определенный состав работников, который трудится достаточно большой период времени, имеет высокую квалификацию, стаж и опыт работы.

  Проблема  заключается в том, что вновь  принятые работники не имеют достаточного опыта и квалификации, что требует  их обучения, которое занимает значительное время и средства, негативно влияя  на результаты деятельности. И эта  проблема обостряется текучестью кадров.

  Потери  от текучести персонала в цехе 2422 в 2008 году составили 939,695 тыс. руб.

2.3 Выявление причин  текучести кадров  цеха 2422

  Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление  в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия. В  этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом.

  Под кадровой политикой организации  обычно понимают систему теоретических  взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления  работы с персоналом, ее формы и  методы. Она определяет генеральное  направление на длительную перспективу, общие специфические требования к персоналу.

  В зависимости от ориентации организации  на собственный персонал или на внешний  персонал, степень открытости по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава различают  открытую и закрытую кадровую политику.

  Открытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников  на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может  быть адекватная для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый  рост и стремительный выход на передовые позиции в своей  отрасли.

  Закрытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [16].

  В современных организациях складывается комплексное понимание кадровой политики: с одной стороны - как  обеспечение всех участков производства рабочей силой, а с другой стороны - как создание мотивации работников на высокопроизводительный и эффективный  труд.

  Кадровая  политика может быть пассивной, превентивной и активной.

  Пассивная кадровая политика проявляется в  том, что у руководства фирмы  отсутствует четкая программа действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, конфликтов, нарушений трудовой дисциплины и т.п.

  Превентивная  кадровая политика проявляется в  том, что руководство фирмы опирается  на прогнозы развития персонала и  разрабатывает программы развития организации, в которых определяются перспективная потребность в  кадрах и задачи развития персонала.

  Активная  кадровая политика предполагает, что  кадровая служба разрабатывает и  реализует кадровую стратегию, целенаправленно  осуществляет программы подготовки и развития персонала.

  Кадровая  политика ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» и цеха 2422 является активной, так как на предприятии разработана и осуществляется кадровая стратегия, направленная на обеспечение предприятия кадрами высокой квалификации, формированию у работников чувства гордости и ответственности за предприятие.

  Кадровую  политику предприятия ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» и цеха 2422 нельзя назвать чисто открытой или закрытой. При наборе персонала достаточно большое количество работников набирается со стороны, как на низшие, так и на высшие должности. Преимущество имеют молодые работники, что не всегда оправдано. Обучение персонала проходит достаточно активно и осуществляется оно преимущественно на предприятии.

  Кадровое  планирование, будучи составной частью кадровой политики, является и частью планирования деятельности предприятия. Узловыми вопросами кадрового планирования являются определение потребности  в кадрах, планирование источников пополнения кадров и планирование издержек на содержание персонала.

  Исходными данными для определения плановой численности рабочих предприятия  и в том числе цеха 2422, их профессионального  и квалификационного состава  являются производственная программа  и плановая норма выработки и  норм обслуживания. Расчет ведется  по группам работ.

  Выявленная  потребность сопоставляется с имеющимися кадровыми ресурсами организации. Если эти ресурсы недостаточны, то планируется пополнение кадров за счет внутренних и внешних источников. Каждый из этих источников имеет свои достоинства и недостатки.

  Планирование  кадровых расходов предполагает их деление  на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда, это заработная плата, премия и отчисления в фонды социального страхования. К дополнительным - расходы на жилье, медицинское обслуживание, повышение квалификации.

  На  предприятии «ЦСКБ-Прогресс» главный энергетик определяет вакансии цеха 2422 и оформляет их в форме заявки, в которой дается описание должности, требуемая квалификация, разряд и другие характеристики работы (Приложение 4). Данная заявка рассматривается отделом кадров и Дирекцией по персоналу. Отдел кадров определяет способы заполнения вакансий. Это может быть набор работников со стороны или внутренний перевод.

  Одно  из направлений управления персоналом на предприятии – набор и отбор  персонала. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора, как высокоэффективных  технологий, так и наиболее способных  работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов  к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

  В цех 2422 набор работников идет постоянно, что связано с расширением  производства, увольнением работников или другими причинами. На предприятии  в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к  ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров. В  настоящее время в цехе 2422 она  составляет около 22,2 %, что выше среднего по предприятию (12%). Среди рабочих  она еще выше. Достаточно высокий  уровень текучести рабочих среди  работников имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые условия  труда, строгий график работы, а также  уровень заработной платы не соответствующий  трудовым усилиям.

  Отдел кадров знакомится с анкетой претендента  и если он соответствует необходимым  требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.

  Собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно  дополняется другими методами. Если на работу принимается рабочий, то проводится квалификационное тестирование, которое  позволяет определить уровень квалификации работника. Если кандидат претендует на руководящую должность, то его соответствие занимаемой должности определить гораздо  сложнее. В этом случае на «ЦСКБ-Прогресс» проводится не только квалификационное тестирование, но и психологическое.

  Прием на работу заканчивается подписанием  трудового договора.

  При приеме на работу претендент проходит испытательный срок от 1 до 3 месяцев, длительность которого зависит от занимаемой должности.

  Одной из проблем работы с персоналом в  организации при привлечении  кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение  работника в новые профессиональные и социально-экономические условия  труда.

  Цех 2422 отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая  среди молодых рабочих. В этих условиях возрастает роль адаптации, при  этом повышенное внимание необходимо уделять первичной адаптации  молодых работников. Данная категория  персонала нуждается в особой работе со стороны администрации  организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как  процесс приобщения человека к труду  в рамках определенной профессии, включения  его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать  только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые  в наибольшей мере обеспечивают эффективный  труд, удовлетворение материально-бытовых  и духовных потребностей обеих сторон.

  Следует сказать, что в цехе 2422 наблюдается  неотработанность механизма управления процессом адаптации и особенно молодых рабочих. В качестве наставников за ними закрепляются более опытные работники. Но при этом их материальное поощрение незначительно.

  Поэтому часто молодые работники предоставлены  сами себе, период адаптации увеличивается, растет чувство неудовлетворенности. Кроме того, опытные работники  не спешат делиться с ними своим  мастерством, что характерно в настоящее  время практически для всех отечественных  предприятий.

  Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор  подходящих людей является всего  лишь началом. В то время как большая  часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость  которых со временем снижается посредством  амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

  Таким образом, как для блага самой  организации, так и для личного  блага всего персонала руководство  организации должно постоянно работать над повышением его потенциала.