Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)

  Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность  сотрудников работой, снизить текучесть  кадров.

3.2 Оценка экономической  эффективности мероприятий,  направленных на  снижение текучести  в цехе 2422

  При анализе текучести персонала  было выявлено, что основными причинами  текучести кадров в цехе 2422 являются:

  1)    неконкурентоспособные ставки оплаты;

  2)    несправедливая структура оплаты;

  3)    плохие условия труда;

  4)    отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

  5)    неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

  6)    неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

  Неудовлетворенность заработной платой персонала - один из самых существенных мотивов текучести  всех групп персонала цеха 2422.

  Неудовлетворенность работников цеха 2422 материальным стимулированием  усиливается тем, что отсутствует  финансовая прозрачность в организации. Многие работники просто не доверяют руководителям, считая, что предлагаемые им зарплатные схемы далеки от истинных финансовых возможностей организаций, а все новации они расценивают не иначе как попытку «выжать» их по максимуму при минимальной компенсации.

  Зачастую  ситуация усугубляется еще и тем, что руководство позволяет себе нарушать правила экономических  взаимоотношений с персоналом, то и дело меняя условия оплаты труда, причем задним числом [38].

  Для определения величины экономического эффекта от внедрения мероприятий  по снижению текучести кадров на основе системы материального стимулирования рассмотрим следующие положения.

  1. За счет создания дополнительного  фонда материального стимулирования  только основного персонала цеха (рабочих) уровень текучести предполагается  снизить до среднего по предприятию  (12,0%).

  По  мнению Л. Рубцова и В. Гагаринова существует обратная зависимость между уровнем оплаты труда и текучестью кадров [32].

  2. За счет внедрения мероприятий  по материальному стимулированию  и программы по адаптации происходит  снижение следующих потерь на  основе формул, представленных в  работе В. Свистунова и М. Тюленевой:

  1) Потери, обусловленные необходимостью  обучения и переобучения новых  работников:

  П_о = З_о*Д_и*К_и                                                                                                                                         (18)

  где П_о - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

  З_о - затраты на обучение и переобучение;

  Д_и - доля излишнего оборота, текучести;

  Ки - коэффициент изменения численности  работников в отчетном периоде.

  2) Затраты по проведению набора  персонала в результате текучести:

  З_орг = (З_н * Д_т ) Ч_изм                                                                                                                           (19)

  где З_н - затраты на набор;

  Ч_изм. - изменение численности работников;

  Д_т. - доля текучести.

  Средние затраты на набор включают затраты  на рекламу, затраты на содержание персонала  кадровой службы и дополнительные затраты, связанные с анкетированием персонала.

  До  внедрения мероприятий по материальному  стимулированию годовой ФОТ рабочих  цеха 2422 составил:

  7,44*12 * 142 = 8,184*12*142 = 12677,76 тыс. руб.

  Создание  дополнительного фонда материального  стимулирования для рабочих в  среднем в 5 % от ФОТ приведет к увеличению годовых затрат на ФОТ на сумму:

  (7,44 + 5,0%)*12 * 142 = 7,812*12*142 = 13311,648 тыс. руб.

  13311,648 – 12677,76 = 633,888 тыс. руб.

  С учетом снижения текучести рабочих  до среднего по предприятию, число уволившихся  рабочих должно снизиться до 15 чел. (142*0,12). Тогда потери от увольнения рабочих  уменьшатся на сумму:

  7,44*12* (39-15) *0,2 = 428,544 тыс. руб.

  Затраты на обучение вновь принятого персонала  составляют в среднем от 14,0 до 18,0 тыс. руб. на одного работника цеха.

  В 2008 году 30% работников прошли обучение:

  187 чел *0,30 = 56 чел. 

  При снижении текучести персонала хотя бы до среднего значения по «ЦСКБ-Прогресс» в 12%, снижение затрат на обучение составит:

  П_о = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 тыс. руб.

  Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 18,0 до 24,0 тыс. руб. Тогда  снижение затрат на набор работников цеха 2422 вследствие снижения текучести  до средней в 12,0% составит:

  З_орг = 22,0 * (0,222 - 0,102) *187 = 493,68 тыс. руб.

  ΣЭ = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 тыс. руб.

  Годовой эффект от мероприятий по снижению текучести кадров цеха 2422 составит:

  1028,848 - 633,888 = + 394,96 тыс. руб.

  Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению системы  материального стимулирования и  внедрения программы адаптации, позволят повысить удовлетворенность  сотрудников работой, снизить текучесть  кадров и повысить их потенциал, а  так же получить экономический эффект в сумме:

  + 394,96 тыс. руб.   

Заключение

  Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

  В последние годы на российских предприятиях дела нередко складывались так, что  в другие организации работники  уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или  целые производства были практически  парализованы. Пока набираются новые  сотрудники, пока они срабатываются  друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные  не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

  Высокий уровень текучести кадров почти  всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень  текучести высок из-за специфики  производства.

  Исследование  литературы по проблемам текучести, представленный в первой главе дипломного проекта, позволил сделать вывод  о том, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной  концепции и технологии управления этим процессом.

  Однако  последствия текучести зависят  как от ее количественного размера, так и от качественного состава  уволившихся (уволенных) сотрудников  организации. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды, а так же программы по адаптации принятого персонала.

  При регулировании текучести персонала  необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных  категорий персонала, стремясь к  формированию рационального кадрового  состава организации.

  Во  второй главе дипломного проекта  был проведено исследование текучести  кадров в цехе 2422 Государственного научно-производственного ракетно-космического центра «ЦСКБ-Прогресс». Было выявлено, что являясь самостоятельным структурным подразделением предприятия «ЦСКБ-Прогресс» газовоздушный цех 2422 относится к вспомогательному производству и находится в подчинении главного энергетика.

  Производственная  деятельность цеха заключается в  обеспечении цехов завода по трубопроводам  сжатым воздухом низкого давления и  высокого давления и относится к  производству с вредными условиями  труда. Однако, несмотря на перевооружение производства, внимание охране труда  уделяется недостаточно.

  Исследование  показало, что заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая, поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок на предприятии, увольняются.

  В цехе 2422 текучесть кадров достаточно высокая (22,2), что выше среднего по предприятию (12,0%). Наиболее значителен уровень текучести  среди молодых работников и вспомогательного персонала (33,3%), имеющих небольшой  стаж работы на предприятии. Это объясняется  тем, что молодые работники не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым на предприятии к  сотрудникам.

  Причинами увольнения рабочие называют тяжелые  условия труда, строгий график работы, а также уровень заработной платы  не соответствующий трудовым усилиям.

  Расчеты показали, что потери от текучести  персонала в цехе 2422 в 2008 году составили 939,695 тыс. руб.

  Анкетирование, проведенное среди рабочих цеха 2422 по выявлению мотивирующих факторов, влияющих на удовлетворенность работой, выявило как достоинства, так  и недостатки действующей системы  управления персоналом, которые оказывают  существенное влияние на уровень  текучести.

  Анкетирование показало, что в тройку приоритетов  факторов, влияющих на принятие решения  об увольнении работников цеха 2422, попадают:

  - недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении  за индивидуальные достижения  в общем результате;

  - отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;

  - неудовлетворительность социально-психологического  климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения,  конфликты.

  Именно  поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его  ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения  и организационной культурой  предприятия. Кроме того, каждый сотрудник  должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях.

  Это служит удовлетворению таких важнейших  потребностей человека, как потребности  в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

  Неудовлетворенность заработной платой персонала - один из самых существенных мотивов текучести  всех групп персонала цеха 2422. Поэтому  в третьей главе дипломного проекта  для повышения мотивации труда  в цехе 2422 были предложены мероприятия, направленные на материальное и моральное  стимулирование, а также разработка программы адаптации.

  Расчет  экономического эффекта от внедрения  мероприятий по снижению текучести  кадров на основе системы материального  стимулирования показал, что создание дополнительного фонда материального  стимулирования для рабочих в 5 % от фонда оплаты труда (633,888 тыс. руб.) приведет к снижению текучести до уровня в 12,0%.

  С учетом снижения текучести рабочих  до среднего по предприятию, число уволившихся  рабочих должно снизиться, что приведет к снижению потерь от увольнения рабочих  на сумму 428,544 тыс. руб.

  При этом произойдет снижение затрат на обучение вновь принятого персонала на 106,624 тыс. руб., снижение затрат на набор  работников цеха 2422 составит 493,68 тыс. руб.

  Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению системы  материального стимулирования и  внедрения программы адаптации, позволят повысить удовлетворенность  сотрудников работой, снизить текучесть  кадров и повысить их потенциал, а  так же получить экономический эффект в сумме: + 394,96 тыс. руб.

 
Библиографический список

  1. Гражданский кодекс Российской  Федерации. Части I и II. [Текст] - М.: Проспект, 2008.

  2. Трудовой кодекс Российской Федерации  [Электронный ресурс] – СПС «Гарант», 2009.