Проект мероприятий по повышению качества обслуживания на примере «ООО ЭК Отель-сервис» (отель «Holiday Inn Chelyabinsk Riverside»)

Подобного типа технологии внедрены несколько лет назад московскими отелями группы «Марриотт» и отелем «Балчуг Кемпински». Одними из первых на гостиничном рынке Москвы они стали использовать автоматизированную систему управления доходами, обеспечивающую поддержку управленческих решений по оптимизации продаж объектов номерного фонда и максимизации доходов. Данная технология предопределила успех этих отелей на рынке на несколько лет вперед.

Необходимо отметить, что для разных сегментов гостиничного рынка могут существовать свои базовые и ключевые технологии. Например, для гостиницы высокого класса с международными стандартами ведения бизнеса внедрение системы управления доходами может служить базовой технологией, тогда как для российского отеля средней категории — несомненно, ключевой.

3. Ведущие технологии. Они могут изменить расстановку сил в отраслевой конкурентной борьбе. Ведущая технология на этапе ее внедрения является, как правило, собственностью, ноу-хау одного игрока на рынке. Удачная ведущая технология способна произвести переворот на рынке и вывести в лидеры ее владельца, даже если тот не был таковым ранее. Поэтому отелям – лидерам важно не пропустить появления на рынке новых ведущих технологий [16,c.21].

Первым среди московских отелей внедрил услугу высокоскоростного и беспроводного подключения к сети интернет «Парк Арарат Хайят». Пользование интернетом стало возможно не только в гостевых комнатах или бизнес – центре, но и практически в любом помещении отеля. Данная услуга — логичное продолжение реализации этим отелем своей основной концепции «интеллектуальное здание» («smart house»), она позволяет гостям не тратить время на подключение к сети с помощью телефонной линии, модема, провайдера и дополнительных приспособлений. Безусловно, новая технология привлекла дополнительное внимание к отелю со стороны бизнесменов, а также организаторов высокобюджетных конференций.

Для того чтобы сохранить «старых» постоянных клиентов, практически в каждой гостиничной сети или отдельном отеле существуют программы поощрения постоянных клиентов. Наиболее часто используется система скидок на номера и так называемая накопительная система, когда клиент, набрав определенное количество очков или баллов за проведенные в гостинице ночи, затем получает значительные льготы на пользование гостиничными услугами.

Особое место в ряду маркетинговых акций для прямых клиентов занимают специальные развлекательные мероприятия и тематические вечеринки, проводимые гостиницами вместе с ресторанными службами. Большой популярностью пользуются кулинарные фестивали, дни национальных кухонь. Гостиницами также разрабатываются специальные акции, поощряющие партнеров и корпоративных клиентов. Основная их цель — укрепление и расширение деловых контактов. Так, программа Preferance Plus предусматривает различные поощрения и призы для партнеров, например членские карты в фитнес-клуб отеля или бесплатное проживание в любой из гостиниц цепи.

Правильное ведение конкурентной борьбы подразумевает, что менеджмент отеля должен знать свои сильные и слабые стороны в каждом классе рассмотренных выше технологий, а также аналогичные показатели основных конкурентов.

Основываясь на этих данных, следует расставить приоритеты в развитии и внедрении новых продуктов, оценив их экономическую эффективность. На этой информации должна строиться продуктовая политика предприятия.

1.3 Факторы, влияющие на уровень обслуживания клиентов организации

Персонал играет особую роль в развитии гостиничного предприятия. В одной гостинице работают специалисты разных профессий (от 5 до 9 специальностей), практически любая услуга, оказываемая клиенту, требует кооперации нескольких служб и, следовательно, координации действий работников разных специальностей. Отсюда вытекает важность координации разных служб и разных специалистов, которые должны взаимодействовать таким образом, чтобы все возникающие у клиента проблемы решались оперативно и без вмешательства менеджмента отеля

Работа персонала гостиницы, особенно тех, кто непосредственно контактирует с клиентами, требует особого умения и желания находить общий язык с самыми разными людьми, поскольку среди постояльцев гостиницы бывают богатые и бедные, молодые и пожилые, спокойные и вспыльчивые, трезвые и пьяные, представители разных национальностей и специальностей, а также криминальные элементы.

Гостиничное предприятие — это своего рода непрерывное производство услуг, так как оно работает 24 часа в сутки, 365 дней в году, поэтому у менеджеров гостиницы рабочий день не нормирован и практически всегда больше 8 ч в день (часто до 70 ч в неделю). При этом работа менеджеров высшего уровня характеризуется высокой долей вербальных (разговорных) контактов (непосредственно и по телефону) и относительно небольшим временем, расходуемым на работу с письмами и документами. Менеджер должен уметь быстро принимать решения и быть постоянно готовым к любым неожиданностям (например, одновременный приезд двух VIP-персон, претендующих на один "президентский" номер). Все это сопряжено с высокими нервными нагрузками.

Специфика работы гостиничного предприятия связана с тем, что проблемные вопросы производства должны решаться максимально быстро. В современных условиях клиенты требуют быстрого обслуживания, время предоставления ряда услуг измеряется минутами.

Уровень предоставляемых услуг в гостинице — это ее репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности. Благоприятное впечатление производит та гостиница, где обслуживание ненавязчиво, персонала не слышно и не видно, но при этом все пожелания гостя исполняются. Все делается как бы само собой: везде чистота, везде красиво, персонал излишне не мелькает перед глазами.

Гостиница — это непрерывный труд всего персонала ради удобства клиента [9,c.99]. В гостиничном предприятии нет таких должностей и мест, на которых работник может ничего не делать.

Хорошей гостиницей традиционно считается та, где весь персонал объединен одной задачей — угодить гостю. И если его радушно встретят, предоставят чистый номер, вкусный обед, но вдруг неожиданно нагрубят в баре, то пропадут все предыдущие усилия персонала, так как гость уедет недовольным. Поэтому к подбору сотрудников в гостиницах относятся чрезвычайно ответственно.

Уровень гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства предприятием.

Руководитель формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов трудового коллектива к достижению целей организации. Но высокоэффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом, ориентированным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим соответствующую социально – психологическую подготовку. Его управленческая деятельность должна ориентироваться на человека, что особенно важно в гостиничной индустрии.

Руководитель не должен быть недосягаемым. Руководитель гостиницы - это ее сердце, и от того, как оно бьется, зависит и настроение коллектива, и поступки подчиненных [14,c.220].

Руководитель не имеет права устать, перестать хотеть работать, не может своим поведением поставить под сомнение репутацию предприятия. Моральный климат нарушить легко, а ошибки такого рода долго не забываются. Руководитель не имеет права не выполнять обещания, а также забывать о планах, встречах. Обман не прибавит авторитета, а наоборот, резко снизит мотивацию внутри коллектива. У руководителя не должно быть любимчиков, недопустимы дружеские и панибратские отношения, ибо все это кардинально влияет на репутацию человека в коллективе. Дружба руководителя и подчиненного чревата выбором — дружба или работа. Дружеские и иные отношения возможны только за пределами предприятия и вне рабочего времени.

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, являются важнейшими компонентами эффективного руководства. Это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

Современные теория и практика управления гостиничным хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю [27,c.111]:

                  Профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит;

                  Социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, ему необходимы прежде всего знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение побудить сотрудников к деятельности — предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье;

                  Концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует соответствующих методов и технологий.

Мотивация — это процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей и общих целей организации, мероприятий, которые побуждают и стимулируют сотрудников организации выполнять поставленные цели с большей отдачей [11,c.54].

Ее создание основывается на взаимном учете интересов организации и работника.

Стимул — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. В широком смысле стимул — это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.

Стимулирование — процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (как-то: пребывание в комфортных условиях и т.п.) [26,c.275].

Цель материального и нематериального стимулирования (мотивация) персонала предприятия заключается в следующем [2,c.11]:

             повышение уровня услуг предприятия;

             повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

             привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск и т.д.

Мотивация — это то, что возникает внутри самого человека. В идеале вся система мотивации направлена на то, чтобы работники чувствовали себя счастливыми: доволен работник — доволен клиент. Но счастье — внутреннее ощущение человека, а до такой степени мотивировать кого-либо извне невозможно.

Цель любого руководителя состоит в формировании такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам [1,c.9].

1.4 Нормативно-правовые основы защиты прав потребителей услуг

К законодательным основам, регулирующим деятельность гостиничного хозяйства в РФ, относятся:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999г., 16 апреля, 15 мая, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14,26 ноября 2002 г., 10 января, 26 марта, 11 ноября, 23 декабря 2003 г., 29 июня, 29 июля, 2 декабря 2004 г.), определяющий основные права и обязанности предпринимателей, обеспечивающий и защищающий экономические и личные права граждан, устанавливающий правила об имущественном и рыночном обороте.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации — часть первая от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. № 117 -ФЗ (с изм. и доп. от 30 марта, 9 июля 1999 г., 2 января, 5 августа, 29 декабря 2000 г., 24 марта, 30 мая, 6, 7, 8 августа, 27, 29 ноября, 28,29, 30,31 декабря 2001 г., 29мая, 24,25 июля, 24,27, 31 декабря 2002 г., 6, 22, 28 мая, 6, 23, 30 июня, 7 июля, 11 ноября, 8, 23 декабря 2003 г., 5 апреля, 29, 30 июня, 20, 28, 29 июля, 18, 20, 22 августа, 4 октября, 2 ноября 2004 г.), определяющий финансовые обязательства перед государственными органами, муниципальными учреждениями;

3. Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1 997 г. № 490 Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации (с изм. и доп. от 2 октября 1999 г., 15 сентября 2000 г.).