Проектирование структуры управления организацией

1) наем, отбор, прием  и расстановка персонала; 

2) деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

3) профориентация и  трудовая адаптация персонала; 

4) мотивация трудовой  деятельности персонала и его использования;

5) организация труда  и соблюдение этики деловых  отношений; 

6) управление социально-трудовыми  конфликтами и стрессами;

7) обеспечение безопасности персонала;

8) управление нововведениями  в кадровой работе;

9) обучение, повышение  квалификации и переподготовка  работников;

10) управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

11) управление поведением персонала в организации;

12) управление социальным  развитием персонала; 

13) высвобождение персонала  организации.

 Управление персоналом  организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организацией, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала. Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации. Философия управления персоналом - философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснении лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точки зрения. Философия управления персоналом организации является частью философии организации, ее основой. Философия организации - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

 Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Для этого необходимы условия для установления справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации. Концепция управления персоналом организации - это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Объект управления персоналом в организации – развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что определяет качество трудовой жизни работников, то есть степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации. Социальная среда органически связана с технической и органической сторонами функционирования организации и составляет вместе с ними единое целое. Планы социального развития организации могут включать следующие разделы:

 

•  изменение социальной, профессионально-квалификационной структуры группы;

•  повышение   профессионально-технического   и   культурного уровня группы;

•  улучшение условий  труда и охраны здоровья членов группы;

•  повышение   жизненного   уровня   и   улучшение   жилищно-бытовых условий работающих.

 

Управление социальным развитием должно быть подчинено  нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, которые позволяют разрешать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, анализа и аналитического расчета и социальных нормативов. Такая информация может быть получена в процессе изучения групповой динамики в организации. Особое внимание следует обратить на то, почему же люди вступают в группы. При глубоком изучении этого вопроса необходимо иметь в виду психологические и биологические факторы, на основе которых устанавливаются связи среди людей. Группа жизненно необходима для людей. Социализация способствует их приспособлению к общественной жизни и сохранению группы даже после смерти кого-то из ее членов. Помимо социализации, группы осуществляют много других функций.

 

Группа - социальная организация, для которой характерна социально значимая деятельность. Вместе с тем группа - это общность совместно работающих людей, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого человека, одновременно испытывая ответное влияние. Человеку необходимо принадлежать к какой-либо группе, получать поддержку и оценку равных ему по квалификации лиц. Именно через группы происходит социализация личности, усвоение (или отрицание) коллективных норм и правил. Группа оказывает вполне определенное влияние на входящих в нее людей, формируя их в соответствии с присущими ей законами функционирования и развития.

 

Различают первичные  и вторичные коллективы (группы).

 

Первичные коллективы - это  коллективы функциональных отделов и служб, строительных участков и бригад, объединяющих работников строительных организаций на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который работники вступают в непосредственные отношения.

 

Вторичные коллективы - действуют в масштабе отдела, цеха, степень непосредственного взаимодействия всех членов такого коллектива намного ниже, но принадлежность к предприятию имеет большое значение для каждого человека.

 

Организация в целом  сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что все ее группы будут работать эффективно - как единый коллектив. Это обусловлено тем, что формальная организация создается по воле руководителя, а неформальные являются результатом взаимоотношений, которые рождают множество дружественных неформальных групп.

 

Неформальные организации - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенной цели. Как и цели формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой организации. Нужно отметить, что в большой организации может насчитываться большое число неформальных организаций, так как для их формирования очень благоприятна трудовая среда.

 

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Группе необходимы разные члены, которые смогут делать вклад в решение возложенных на группу задач.

 

 

2. Выбор варианта проекта.

 

Вариант №1.

Характеристики предприятия:

А1 – один продукт (услуга);

Б1 – работа на одном  рынке;

В1 – производственный вид деятельности;

Г1 – массовый тип производства;

Д1 – ОПФ: ОАО

Е3 – Количество основных работников : более 250 человек.

 

3. Определение типа структуры управления.

 

По полученному набору шрифтов выбираем предложенный в  таблице 2 тип структуры управления: линейная, функциональная и линейно-функциональная.

 

4. Обоснование типа организационной структуры управления.

 

1 Линейная структура  управления

Линейная структура  управления (рис. 1) – структура, при  которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

 

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые  для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

 

Административные функции  и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

 

 

Рис. 1. Линейная структура  управления

 

Линейная структура  используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

 

Достоинства линейной структуры:

- простота построения;

- получение непротиворечивых  заданий;

- полная персональная  ответственность за результаты  работы.

 

Недостатки:

- эффективна только  для малых организаций;

- сложность координации  процессов производства и управления;

- необходимость широты  знаний и опыта у руководителя  в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

 

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная  структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

 

При таком построении структуры управления переплетается  выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

 

2. Функциональная структура  управления

Функциональная структура  управления – структура, при которой  управленческие воздействия разделяются  на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно0штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

 

Функциональная структура  является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и  имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

 

В данной структуре общий  руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций (рис. 2).

 

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

 

Исполнитель также может  часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

 

 

Рис.2. Функциональная структура  управления

 

Цепочка команд поступает  от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

 

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

 

Вместе с тем поддержание  взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

 

Достоинства функциональной структуры  управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных  ситуаций;

- быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей.

 

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия;

- ответственность обезличена;

- трудность координации деятельности  всех подразделений.

 

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная  структура управления. Это тот  случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов – ответственных за иные объекты.