Проектирование структуры управления организацией

 

Функциональная структура  не подходит для организаций с  широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися  потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

 

Функциональная организация  может давать сбои из-за неправильного  применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

 

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

 

 

3 Линейно-функциональная  структура управления

 

Линейно-функциональная структура (рис. 3) – структура, при  которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

 

В данной структуре общий  руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

 

Исполнитель также может  часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать  по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

 

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству  более компетентных в конкретной  области специалистов;

- оперативность в решении  нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей;

- получение непротиворечивых  заданий и распоряжений;

- полная персональная  ответственность за результаты  работы.

 

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- трудность координации  деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка  общего руководителя и его  аппарата по оперативным вопросам  производства и управления.

 

 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

 

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

 

Вместе с тем расширяющаяся  диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних  связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

 

Для управления широкомасштабным производством со сложными связями наиболее приемлемо использовать функциональную структуру управления. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем всё возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать всё и поэтому не может управлять хорошо.

 

4. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

 

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся  в практике является наиболее сложной  для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

 

Рис. 4   Матричная структура управления.

 

ПРЕИМУЩЕСТВА

1.            Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов.

2.            Гибкость, адаптивность к окружающей  среде.

3.            Развитие как общей, так и  специальной подготовки.

4.            Обогащение содержания рабочих  заданий для всех сотрудников.

 НЕДОСТАТКИ

1.            Путаница и фрустрации, вызванные  нарушением принципа единоначалия.

2.            Возможность острых противоречий  между сторонами матрицы.

3.            Сложность координации проектных  групп.

4.            Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.

 

Внедрение матричной  структуры дает хороший эффект в  организациях с достаточно высоким  уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

 

 

5. Дивизиональная (от английского division - подразделение) - структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

 

 Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная  товарно-рыночная единица, имеющая  внутри необходимые собственные  функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

 

 Появление таких  структур обусловлено резким  увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

 

  

 Рис.5. Дивизиональная структура управления

 

 Так, фактически  одним только делегированием  полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

 

 Структуризация по  дивизионам, как правило, производится  по одному из критериев:

1. по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;
2. по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
3. по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
4. по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления

 

 по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура  

 

 В дивизиональных  структурах большая часть штабных  функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.  

 

 Преимущества дивизионной  структуры:

 

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

 

 Недостатки дивизионной  структуры :

 

Несовпадение, а часто  и противоречие, интересов самостоятельных  подразделений и общих интересов  корпорации . Причины: Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании  

 

Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более. Причины: Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. 

Разобщенность штабных  структур отделений от штабов компании 

 

Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических  структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. 

 

Дублирование функций  на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры 

 

Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала 

 

Сегодня, в эпоху информационного  бума, когда успех фирмы зависит  от быстроты получения информации и  принятия решения, во всем мире наблюдается  тенденция к децентрализации  власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура.

 

 Дивизиональная структура  позволяет быстро разбираться  в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае же построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

 

 Кроме того, дивизиональная  структура позволяет по-новому  решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры.

 

5. Формирование функциональной структуры системы управления.

 

Формирование функциональной структуры управления ведется с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций и задач структурного подразделения или предприятия в целом. На основе функционального деления формируется состав служб, ответственных за исполнение той или иной основной функции.

 

 

Рисунок 1. Функциональная структура предприятия

 

6. Формирование структуры управления функциональными службами.

 

Каждая служба предполагает внутреннюю структуру, состоящую из структурных подразделений (отделов) и соответствующую характеру решаемых ею задач.

Рисунок 2 – Структура  управления службы по финансам и экономике

 

Рисунок 3 – Структура управления главного бухгалтера

 

Рисунок 4 – Структура управления службы по персоналу и соц. вопросам

 

 

Рисунок 5 – Структура управления директора по производству

 

 

 

 

Рисунок 6 – Структур управления службы подготовки производства

 

Рисунок 7 – Структура управления технического директора

 

 

 

Рисунок 7 – Структура управления службы по качеству

 

 

 

Рисунок 8 – Структура управления службы по закупкам и логистики

 

 

 

7. Распределение обязанностей между отделами

 

 

Отдел сбыта.