Производственные конфликты и способы их урегулирования

 

1.3 Последствия производственных конфликтов в организации

 

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное как для рядовых сотрудников, так и для руководителей, менеджеров, поскольку последним приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать. Однако с этим можно поспорить. Для начала рассмотрим функции конфликта в организации. Как отмечено в 1 параграфе, конфликты могут быть конструктивными и деструктивными, в связи с этим можно выделить его конструктивные и деструктивные функции.

а) Позитивные (конструктивные) функции конфликта:

1) выявление противоречий в коллективе (на уровне осознания и переживания);

2) снятие напряжения («выпускание пара») во взаимоотношениях между сотрудниками, между подразделениями и т.п.;

3) проверка для участников конфликта своих реальных и потенциальных возможностей, а также выявление недостатков (формирование более адекватной самооценки);

4) мобилизация ресурсов и выявление скрытых возможностей коллектива и его отдельных членов;

5) сплочение участников конфликта, обусловленное совместным разрешением (преодолением) значимой для всех проблемы (по принципу: «Настоящие друзья проверяются в беде»);

6) выявление скрытых и потенциальных противников, недоброжелателей, предателей и т.п. В случае успешного преодоления трудностей у участников конфликта повышается чувство собственного достоинства и самоуважение [23, с. 295].

Можно сделать вывод, что организация, преодолевшая конфликтную ситуацию, получает шанс измениться к лучшему и получить новые возможности в развитии.

б) Негативные (деструктивные) функции конфликта в организации:

1) обнаружение работниками своих недостатков и соответствующая потеря чувства собственного достоинства;

2) обнаружение несостоятельности (нежизнеспособности) коллектива и соответствующее его разрушение;

3) усугубление противоречий между конфликтующими сторонами («врагов стало еще больше, друзей - еще меньше»);

4) потеря уважения и статуса (в случае неудачного поведения в конфликте);

5) порождение новых конфликтов (эффект «цепочки», например, не желая разрешать данный конфликт, человек как бы «уходит» от него и часто неосознанно создает для себя новые проблемы) и т.п. [23, с. 304].

Ф.М.Бородкин и Н.М.Коряк выделяют следующие функции конфликта в условиях производства:

- балансирование рабочих мест;

- формирование необходимых производственных связей, которых не было до конфликта;

- выявление и фиксация отдельных частей системы и связей между частями;

- отбор рабочей силы необходимого качества и т.п. [5, с. 123].

Т.С.Кабаченко видит  основные функции организационного конфликта в:

- группообразовании, установлении и поддержании нормативных и физических параметров группы;

- установлении и поддержании (стабилизации) системы внутригрупповых и межличностных отношений, интеграции и идентификации, социализации и адаптации как индивидов, так и групп;

- получении информации об окружающей среде (насколько она враждебна или доброжелательна по отношению к организации);

- создании и поддержании баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль за властью;

- построении новых систем взаимоотношений;

- диагностике нарушений функционирования организации [19, с. 226].

Как выяснилось, конфликты могут  выполнять различные функции, как  положительные, так и отрицательные. Следовательно, можно сделать вывод, что руководителю при управлении конфликтом необходимо направлять энергию  конфликтующих сторон в сторону  конструктивного общения. Только тогда конфликт будет выполнять положительные функции и приведет к улучшению взаимопонимания в коллективе.

Итак, в зависимости от того, насколько эффективно управление конфликтом, его последствия могут быть функциональными или дисфункциональными.

а) Функциональные последствия конфликта. Можно выделить семь функциональных последствий конфликта.

1) поиск общего пути  решения, который приемлем для всех сторон.  В результате сотрудники будут больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2) налаживание атмосферы  сотрудничества в коллективе. При  грамотном управлении конфликтом  стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

3) уменьшение возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и анализ ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены коллектива могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

4) воспитание терпимости и умения принять другую точку зрения, отличную от собственной.

5) примирение сторон [1, с. 237].

б) Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1) неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2) меньшая степень сотрудничества в будущем;

3) сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4) представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

5) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6) увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7) смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы;

8) выявление новых скрытых противоречий и нерешенных проблем [1, с. 242].

Как видно, конфликт может  привести как к положительным, так  и к отрицательным последствиям. С целью недопущения разрушающих  последствий необходимо управление конфликтом в организации.

Для эффективного управления конфликтом руководитель должен быть конфликтологически компетентен: он должен знать виды конфликтов, знать, как они возникают и протекают, как их можно устранить и каковы будут последствия. Все это должно подбираться индивидуально для каждого конфликта.

Руководитель должен помнить, что он – не участник конфликта, а лицо, от которого ждут помощи, независимого и правильного решения.

Глубокий анализ и решение  конфликта возможны при зрелости и наличии у руководителя опыта работы с персоналом. Такая конструктивность в решении конфликта будет способствовать созданию атмосферы искренности в коллективе, что необходимо для успеха организации в целом.

В связи с этим можно  сделать вывод, что руководитель играет очень важную роль в определении  причин конфликта и его урегулировании. В следующем параграфе будет  рассмотрена роль руководителя в  управлении конфликтами в организации.

 

1.4 Роль руководителя в управлении производственным конфликтом

 

Конфликты на рабочем месте, особенно нерешённые и затянувшиеся, угрожают не только экономике организаций, но и здоровью и работоспособности сотрудников.

Перед современным руководителем  стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так  чтобы ни одна из сторон существенно  не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые  интересы каждой из сторон.

По мнению психолога и конфликтолога Е.В. Буртовой, управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению [7].

Управление конфликтом как сфера  управленческой деятельности имеет  следующие этапы:

- восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

- исследование конфликта и поиск его причин;

- поиск путей разрешения конфликта;

- осуществление организационных мер [21, с. 352].

Можно выделить следующие типичные ошибки при реагировании на конфликтную ситуацию, также усугубляющие отношения в коллективе:

- запаздывание в принятии мер по урегулированию конфликта;

- попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин;

- применение только силы, карательных мер по «урегулированию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

- шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей;

- попытка при помощи политической интриги добиваться своих интересов с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными последствиями [23, с. 245].

С целью урегулирования конфликта  в коллективе руководителю можно  предложить следующие действия:

- если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, руководителю следует переговорить с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если решение представляется правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.

- руководителю следует быть  справедливым и непредвзятым к инициатору конфликта, а также контролировать возникшие эмоции, поскольку в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу.

- действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению. Пусть это станет первым шагом к взаимопониманию, главное – сделать его. Если вина одной из сторон очевидна, то при разговоре один на один с ее представителями стоит посоветовать им признать свою вину, тем самым они обезоружат другую сторону. Ведь противник готовится к противостоянию и нападению, но никак не к капитуляции.

- в некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и, таким образом, снять возникшее напряжение. Причиной конфликтов в организации нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобное несоответствие и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и покупателем – список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.

Быть третейским судьей в конфликте – роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства – суметь разрешить ситуацию так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.

Рассмотрим линии поведения  конфликтующих сторон.

- соперничество. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать.

- мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном равенстве сторон.

- приспособление возникает при явном неравенстве сил во время обсуждения конфликтной ситуации. Более слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается и, в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице.

- избегание возникает тогда,  когда одна сторона считает, что решать конфликт в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.

- сотрудничество – самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы. Как говорят в народе, если разорвавшуюся нитку связать, узелок все равно останется. Поэтому в данном случае руководителю необходимо сделать узелок совсем невидимым, еле заметным. Для этого он должен нейтрализовать негативный накал страстей и сосредоточиться на интересах предприятия, компании, фирмы, а не на личностях оппонентов [26].

Следует отметить, что бывают и  такие ситуации, когда конфликтующую  сторону необходимо отделить от коллектива. Это возможно путем переведения работника в другой отдел или через его увольнение. Приведём пример: среди служащих отеля постоянно возникали ссоры, причем довольно серьезные. Владелец попросил разобраться в ситуации старшего администратора, который в процессе сбора информации понял, что людей сталкивает между собой дежурный администратор. Старший сделал ему замечание, но подчиненный продолжал вместо выполнения своих прямых обязанностей собирать слухи и сплетни, плести интриги. Тогда владелец принял решение уволить «разжигателя страстей», и конфликты прекратились [18].