Производственные конфликты и способы их урегулирования

- оптимистичный настрой, ориентация на успех. Механизм возникновения внутриличностного конфликта у сотрудников, ориентирующихся на неудачу, заключается в том, что они выбирают либо непомерно завышенный, либо сильно заниженный уровень требований к себе и остальным членам коллектива. Для них типичны спады активности, отступления. Тот, кто ставит перед собой завышенные цели, обрекает себя на постоянную борьбу с неудачами в процессе работы [30].

Между тем работники, которые ориентируются на успех, как правило, руководствуются реальной оценкой своих шансов на достижение цели и поэтому ставят перед собой выполнимые задачи.

- соблюдение этических норм и правил общения в коллективе поможет избежать множества конфликтов как в отношениях с другими сотрудниками, так и внутриличностных. Необходимо стремиться к нравственному самовоспитанию и самоутверждению. Нравственно зрелый человек, утверждающий своим поведением высокие этические нормы, никогда не окажется в ситуации, за которую ему придется переживать, испытывать чувство вины и угрызения совести [36, с. 242].

Таковы необходимые способы  и условия предупреждения внутриличностных конфликтов. Их соблюдение и использование могут помочь избежать многих внутренних потрясений, срывов и стрессов.

Теперь рассмотрим меры, которые  помогут преодолеть внутриличностный конфликт, если он все-таки произошёл.

Прежде всего, следует отметить, что всякий внутриличностный конфликт всегда индивидуален, носит личностный характер. Поэтому его разрешение зависит от таких факторов личности, как возраст, пол, характер, темперамент, социальное положение, ценности и др. Это обусловливает то, что универсальных способов разрешения внутриличностных конфликтов, одинаково подходящих для всех людей и ситуаций, не существует.

Однако, несмотря на необходимость  индивидуального подхода к преодолению  внутриличностных конфликтов, можно сформулировать наиболее общие и типичные принципы и способы их разрешения, которые с учетом индивидуальной специфики могут использовать все. Перечислим наиболее важные из них.

Итак, если работник попал в ситуацию внутриличностного конфликта, то ему рекомендуется предпринять следующее:

- адекватно оценить ситуацию, взять ее под контроль, попытаться выявить те производственные противоречия, которые послужили причиной конфликта и вызвали чувство тревоги, страха или гнева.

- осознать смысл конфликта, проанализировать степень его важности и оценить его последствия.

- выявить и локализовать причину конфликта, проявить смелость в анализе причин внутриличностного конфликта. Для этого следует отбросить все смягчающие обстоятельства и безжалостно рассмотреть причину беспокойства.

- дать выход тревоге. Работник может сообщить руководителю о имеющихся противоречиях на производстве, вызывающих у него подобное состояние [6, с. 12].

- изменить условия и/или стиль своей работы. Это следует сделать в том случае, если внутриличностный конфликт возникает постоянно из-за неблагоприятных условий деятельности.

- подумать над возможностью снижения уровня притязаний. Возможно внутриличностный конфликт возникает не по внешним причинам, связанным с рабочей обстановкой, а из-за несоответствия способностей или возможностей имеющимся устремлениям и запросам [31, с. 269].

Итак, предложенные меры по урегулированию внутриличностных конфликтов воздействуют на отдельную личность и помогают работику правильно организовать свое собственное поведение, уметь высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого сотрудника.

Сотрудник, находящийся в  состоянии внутриличностного конфликта может стать агрессивным и конфликтнымм по отношению к коллегам. Учитывая это, следует использовать метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку [33, с. 132].

Итак, исходя из вышесказанного, следует, что внутриличностные конфликты в сознании работников организации могут возникнуть по различным причинам, например из-за отсутствия возможности карьерного роста, несовпадения функций социальных ролей, чрезмерно высокой ответственности за работу, которую невозможно выполнить не по вине самого работника и т.д.  Наличие в коллективе большого количества работников в подобном состоянии должно стать своеобразными сигналом для руководителя о том, что в организации также могут быть какие-либо неявные причины. Руководитель должен быть еще и грамотным психологом, чтобы разглядеть предпосылки внутриличностного конфликта в сознании сотрудников, поскольку работник, находящийся в таком состоянии может быть чересчур подавлен или, наоборот, агрессивен, в результате чего повышается риск возникновения конфликта в коллективе и снижается общая работоспособность.

Для достижения целей  организации имеет большое значение психологически здоровый, дружный коллектив, поскольку чем меньше сотрудников находятся в состоянии внутреннего конфликта, тем эффективнее происходит их взаимодействие и дальнейшая работа.

2.2 Структурные методы

Структурные методы урегулирования воздействуют на конфликты между сотрудниками, возникающие из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников предприятия. К таким методам относят:

• разъяснение требований к работе;
• использование координационных и интеграционных механизмов;
• разработку или уточнение общеорганизационных целей;
• создание обоснованных систем вознаграждения [34, с. 216].

Рассмотрим более подробно перечисленные способы урегулирования конфликтов в организации.

Разъяснение требований к  работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования производственных конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, а также четко определены политика, процедуры и правила [34, с. 217].

Следует отметить, что руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации.

Использование координационных  механизмов позволяет согласовать тактические подцели и поведение работников в интересах главной цели организации или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются меньшими затратами [23, с. 264].

Интегративная техника разрешения производственного конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощать в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем.

Итак, метод использования  координационных и интеграционных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между сотрудниками разных отделов. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями (отделом сбыта и производственным отделом) сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок [20, с. 297].

Разработка или уточнение  общеорганизационных целей также является одним из способов урегулирования конфликтов в организации. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех членов коллектива на достижение общей цели.

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп [20, с. 299].

Систему вознаграждений в организации можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим подразделениям организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать  руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных [39, с. 164].

Подводя итог, можно отметить, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Итак, можно сделать вывод, что несправедливое, нечеткое распределение обязанностей, отсутствие общей согласованной цели могут послужить причиной конфликта между сотрудниками в коллективе организации. В таком случае менеджер может решить эту проблему, перераспределив обязанности и закрепив ответственность каждого сотрудника в должностной инструкции. Постановка общей цели также может разрешить разногласия, например, в случае конфликта между сотрудниками различных отделов, которые считали, что у каждого подразделения своя цель. В любой организации должна быть определена четкая иерархия полномочий, чтобы в случае возникновения производственного конфликта сотрудники могли обратиться за помощью в решении проблемы к вышестоящему руководителю. В специализированной литературе предлагается использование вознаграждений сотрудников, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей организации. Такой метод урегулирования производственных конфликтов тоже может быть использован менеджером, но чаще всего на практике применяются первые три.