Производственные конфликты и способы их урегулирования

 

2.3 Межличностные способы

 

Межличностные методы урегулирования производственных конфликтов предполагают, что при создании конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам и интересам организации. К. Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

- уклонение;

- приспособление (уступчивость);

- противоборство;

- сотрудничество;

- компромисс [38, с. 211].

Рассмотрим эти стили поведения.

Уклонение (избегание, уход) выбирается тогда, когда работник не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода работника от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для одного из сотрудников не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у работника не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

При анализе данной стратегии  важно учитывать два варианта ее проявления:

- когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из членов коллектива и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации.

- когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. конфликтующие сотрудники воспринимают предмет конфликта как несущественный [12].

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а  во втором случае он может иметь  рецидив.

Межличностные отношения  между конфликтующими сотрудниками при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Уступчивость, приспособление предполагают, что действия работника направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с коллегой по работе путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад уступающего работника не слишком велик или когда предмет разногласия более существенен для другого сотрудника. Такое поведение в конфликте используется, если важнее сохранить хорошие отношения в коллективе, чем отстаивать свои собственные интересы, а также если у уступающего сотрудника мало шансов на победу, мало власти [25, с. 172].

При анализе данной стратегии  следует учитывать, что:

- иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели.

- уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта.

- данная стратегия может быть доминирующей для работника в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность [12].

Важно иметь в виду, что  стратегия уступки оправдана  в тех случаях, когда условия  для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

Следующая стратегия поведения  в конфликтной ситуации – это противоборство. Такую тактику выбирает работник, чаще всего руководитель, обладающий властью, авторитетом и другими особенностями, позволяющими ему быть выше других членов коллектива. Противоборство характеризуется активной борьбой работника за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, использованием зависимости других членов коллектива от него. Ситуация воспринимается работником как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к другим членам коллектива и непримиримый антагонизм в случае их сопротивления [26].

Сотрудничество означает, что работник активно участвует в поисках решения, удовлетворяющего интересы всех членов коллектива, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех работников в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у участников конфликта есть время, а решение проблемы имеет для всех огромное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех конфликтующих сотрудников [5, с. 124].

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет  конфликта. Если предмет конфликта  имеет важное значение хотя бы для одного из конфликтующих сотрудников, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор стратегии соперничества.

Следует отметить, что стратегия сотрудничества является одной из самых сложных стратегий и включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом вышеперечисленные стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между конфликтующими членами коллектива. Например, противоборство может быть использовано одним из работников как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации. Стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

При компромиссе действия конфликтантов направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что работники обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени [7, с. 314].

Следует отметить, что стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта, а при противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с  точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и  даже компромисс, хотя данного утверждения  придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия в коллективе [3, с. 107].

Наряду с основными вышеперечисленными стилями поведения в конфликте следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки руководителя или рядового работника заставить подчиненного или своего сотрудника принять желаемую точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть, силу закона, связи, авторитет. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение со стороны работников, чьи интересы были ущемлены [1, с. 196].

Чаще всего выбор стратегии  принуждения приводит к деструктивному конфликту. Однако, такое поведение может быть целесообразным и эффективным в двух следующих случаях.

Во-первых, при защите интересов  дела от посягательств на них со стороны нерадивого работника. Например, когда неуправляемы, недисциплинированный работник отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Принуждение к выполнению задания с последующим четким контролем будет выходом из данной ситуации.

Во-вторых, при угрозе существованию  организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной  структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений  в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию [12].

Стратегия решения проблемы означает признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех членов коллектива. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы [19, с. 157].

Итак, по результатам анализа стратегий поведения работников в производственном конфликте, можно отметить следующее соотношение направленности на интересы участников данного конфликта.

Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она  характеризуется низким уровнем  направленности на личные интересы и  интересы другого сотрудника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

Работник, придерживающийся стратегии уступки, приспособления также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. сотрудник, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов другого.

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы противоположно настроенного работника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений в коллективе.

Компромиссная стратегия  поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих работников на среднем уровне.

Работник, выбирающий стратегию принуждения, прежде всего, исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника – как низких.

Рассмотрев стратегии  поведения работников в конфликтной ситуации, можно сделать вывод, что возможно использование в какой-то степени всех этих форм поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

 

2.4 Переговоры, как один из методов урегулирования производственного конфликта

 

Переговоры между конфликтующими работниками являются наиболее эффективным способом завершения конфликта. В сравнении с другими способами урегулирования и разрешения конфликта можно выделить  следующие преимущества переговоров:

- в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие конфликтующих сотрудников.

- работники (участники конфликта) имеют возможность максимально контролировать различные аспекты своего взаимодействия, в том числе самостоятельно устанавливать временные рамки и пределы обсуждения, влиять на процесс переговоров и на их результат, определять рамки соглашения.

- переговоры позволяют участникам конфликта выработать такое соглашение, которое удовлетворило бы каждую из сторон и позволило избежать длительного разбирательства, которое может закончиться проигрышем одной из сторон [40, с. 149].

Важная особенность переговоров по поводу улаживания производственного конфликта состоит в том, что их участники взаимозависимы. Поэтому, прилагая определенные усилия, они стремятся разрешить возникшие между ними противоречия. И эти усилия должны быть направлены на совместный поиск решения проблемы.

Итак, переговоры, как метод решения конфликтов в организации, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск решений, приемлемых для каждого из конфликтующих работников. В связи с этим руководителю организации необходимо знать, как вести переговоры, и владеть переговорными методиками разрешения конфликтов.

М.Шалунова и Н. Зарахович в своей работе «Ведение переговоров и разрешение конфликтов» выделяют следующие функции переговоров:

- поиск совместного решения проблемы. Это то, ради чего ведутся переговоры.

- информационная функция заключается в том, чтобы получить информацию об интересах, позициях, подходах к решению проблемы противоположной стороны, а также предоставить таковую о себе. Значимость этой функции переговоров определяется тем, что невозможно прийти к взаимоприемлемому решению, не понимая сути проблемы, которая вызвала конфликт, не разобравшись в истинных целях. Информационная функция может проявляться и в том, что конфликтующие сотрудники могут быть ориентированы на использование переговоров для дезинформации руководителя и других членов коллектива.