Производственные конфликты и способы их урегулирования

- коммуникативная функция близка к информационной и связана с налаживанием и поддержанием связей и отношений конфликтующих сотрудников.

- регулятивная. Здесь речь идет о регуляции и координации действий участников конфликта. Она реализуется, прежде всего, в тех случаях, когда стороны достигли определенных договоренностей, и переговоры ведутся по вопросу о выполнении решений.

- пропагандистская функция переговоров состоит в том, что конфликтующие работники стремятся оказать влияние на мнение других членов коллектива с целью оправдания собственных действий, предъявления претензий, привлечения на свою сторону союзников и т. п. [42, с. 183].

В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция  поиска совместного решения должна оставаться приоритетной.

В литературе обычно выделяют следующие основные стадии переговорного процесса:

-  выработка общей концепции переговоров; 

-  подготовка вариантов конкретных решений; 

-  создание необходимых организационных условий;

- осуществление самих переговоров; 

- анализ результатов [41, с. 129]. 

В настоящее время стало  широко использоваться такое понятие  как медиация.

Медиацией можно назвать  процесс, в ходе которого стороны сами решают конфликт с помощью переговоров. Контролирует процесс медиации посредник-медиатор [21, с. 346].

В роли, несколько сходной  с медиаторской, нередко приходится выступать любому руководителю, когда среди его подчиненных возникают конфликты, которые он вынужден как-то гасить. Во многих случаях руководитель берет на себя посреднические функции, чтобы примирить поссорившихся работников или сгладить разногласия, возникшие между подразделениями организации, которой он управляет. При этом он вместе с тем всегда имеет в запасе возможность перейти от роли объективного посредника, лишь помогающего спорщикам самим разрешить свои разногласия, к роли активной силы, вмешивающийся во взаимоотношения конфликтантов. Он может стать на сторону одного из них или, отвергнув предложения обоих, дать им свои «руководящие указания», которые они обязаны будут принять как условия разрешения конфликта. Если руководителю не удается убедить конфликтантов прийти к соглашению, он обычно использует свое право применить власть [21, с.349].

Итак, следует отметить, что  задача руководителя в роли медиатора  заключается не в том, чтобы дать сотрудникам (конфликтующим сторонам) готовое решение, которое они должны выполнять, а в том, чтобы помочь им договориться и прийти к согласию.

Как утверждают авторы работы «Конфликтология», кандидаты психолологических  наук А.С. Кармин, О.В.Аллахвердова и В. И. Викторов, медиация не есть что-то отличное от переговоров, она представляет собою лишь особый вид переговорного процесса [21, с. 372].

Владение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Можно отметить некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (медиатора) и конфликтующих сотрудников, которые обеспечивают конструктивность переговоров.

- конфликтующие сотрудники принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса переговоров.

- менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.

- работники «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.

- менеджер подводит конфликтующих работников к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.

- в ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему, стороны принимают решение под его руководством.

- менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок [42, с. 121].

При ведении переговоров  руководителю следует учитывать, что  сотрудники могут применить тактику  манипулирования и часто стремятся:

- оказать влияние на оппонента, запугать, одержать победу за счет лучшего владения словом или большей компетенции в вопросах права, экономики, психологии.

- перетянуть руководителя на свою сторону (иногда посредством демонстрации своей слабости, беззащитности, неопытности — при весьма настойчивой защите своих интересов).

- снять с себя ответственность за решение, оставляя за собой право в будущем нарушить его [15, с. 142].

Поэтому руководитель должен хорошо владеть методами, позволяющими создать атмосферу корректного, делового, рационального обсуждения спорных проблем и исключить всякого рода манипуляции.

Итак, на основании вышесказанного, можно сделать вывод, что для  эффективного ведения переговоров  менеджеру необходима специальная  подготовка. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволит ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым свой авторитет и достигая успеха. Следует отметить, что отдельные случаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, в ходе проделанной  работы можно сделать следующие  выводы:

- Производственный конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких сотрудников, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию.

Также следует отметить, что в структуре любого конфликта, в том числе и производственного, можно выделить следующие составляющие: субъекты конфликта, объект, предмет, мотивы, интересы, потребности конфликтующих сторон, инцидент (повод конфликта) и конфликтную ситуацию.

- Существует большое количество причин развития производственных конфликтов. М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури выделяют следующие основные группы: проблемы распределения ресурсов в организации, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации, взаимозависимость задач.

- Специалисты выделяют следующие стадии конфликтов, в том числе и производственных: латентная стадия (предконфликтная ситуация), стадия открытого конфликта, стадия разрешения (завершения) конфликта.

- Ни один конфликт не проходит без последствий, которые могут быть как конструктивные, так и деструктивные. К конструктивным последствиям конфликта в организации можно отнести следующие: выявление противоречий в коллективе; снятие напряжения во взаимоотношениях между сотрудниками, подразделениями; проверка для участников конфликта своих реальных и потенциальных возможностей, формирование более адекватной самооценки; мобилизация ресурсов и выявление скрытых возможностей сотрудников; сплочение участников конфликта, обусловленное совместным преодолением значимой для всех проблемы; выявление скрытых и потенциальных противников, недоброжелателей, предателей и т.п.

Коллектив организации, конструктивно разрешив конфликтную ситуацию, получает шанс измениться к лучшему и получить новые возможности в развитии.

К деструктивным последствиям конфликта  можно отнести следующие: занижение самооценки участников конфликта, потеря чувства собственного достоинства; обнаружение несостоятельности (нежизнеспособности) коллектива и соответствующее его разрушение; усугубление противоречий между конфликтующими сторонами; потеря уважения и статуса; порождение новых конфликтов и т.п.

Как видно, конфликт может привести как к положительным, так и  к отрицательным последствиям. С  целью недопущения разрушающих  последствий необходимо управление конфликтом в организации.

- Чаще всего в управлении  производственными конфликтами  участвует руководитель организации.  Глубокий анализ и решение  конфликта возможны при зрелости  и наличии у руководителя опыта  работы с персоналом.

Следует отметить, что руководитель может быть как участником конфликта, так и посредником между оппонентами. Он выступает в качестве посредника, так как по своему статусу и ролевому положению не должен уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Способность руководителя управлять конфликтами очень важна для  благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

- В современной литературе выделяют внутриличностный, организационный и межличностный способы управления производственными конфликтами. Переговоры с конфликтующими сторонами также выделяют как один из способов урегулирования конфликтов.

- Внутриличностные конфликты у работников организации могут возникнуть по различным причинам, например из-за отсутствия возможности карьерного роста, несовпадения функций социальных ролей и т.д.  Наличие в коллективе большого количества работников в подобном состоянии должно стать своеобразными сигналом для руководителя о том, что в организации также могут быть какие-либо неявные причины. Руководитель должен быть еще и грамотным психологом, чтобы разглядеть предпосылки внутриличностного конфликта у сотрудников, поскольку работник, находящийся в таком состоянии может быть чересчур подавлен или, наоборот, агрессивен, в результате чего повышается риск возникновения конфликта в коллективе и снижается общая работоспособность.

- Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; разработку или уточнение общеорганизационных целей; создание обоснованных систем вознаграждения.

- Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта сотрудникам необходимо выбрать стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. К. Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: уклонение, приспособление (уступчивость), противоборство, сотрудничество, компромисс.

Следует отметить, что каждый сотрудник может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

- Переговоры, как метод решения производственных конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих работников решений. В связи с этим руководителю организации необходимо знать, как вести переговоры, и владеть переговорными методиками разрешения конфликтов.

В настоящее время стало  широко использоваться такое понятие  как медиация. Медиация – это процесс, в ходе которого стороны сами решают конфликт с помощью переговоров. Контролирует процесс медиации посредник-медиатор. В роли, несколько сходной с медиаторской, нередко приходится выступать любому руководителю, когда среди его подчиненных возникают конфликты, которые он вынужден как-то гасить.

Итак, на основании вышесказанного, можно сделать общий вывод, что  для эффективного управления производственными  конфликтами менеджеру необходима специальная психологическая и  информационная  подготовка. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволит ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями в коллективе, повышая тем самым свой авторитет и достигая успеха. Следует отметить, что отдельные случаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Антонова, Н.В. Психология управления [Текст] / Н.В. Антонова. – М.: НИУ Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.
2. Анцупов, А.Я. Конфликтология [Текст] / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: Юнити, 2002. – 350 с.
3. Большаков, А.С. Менеджмент: стратегия успеха [Текст] / А.С. Большаков. – СПб.:  Издательский Дом «Литера», 2006. – 224 с.
4. Бородкин, Ф.М. Внимание конфликт [Текст] / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. – Новосибирск: Наука 2004. – 189 с.
5. Бородкин, Ф.М. Теория конфликта [Текст] / Ф.М. Бородкин. – М.: Норма, 2001. – 259 с.
6. Боронова, Г.X. Психология труда [Текст] / Г.X. Боронова, Н.В.Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 312 с.
7. Буртовая, Е.В. Конфликтология [Электронный ресурс] / Е.В. Буртовая. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 346 с. Режим доступа:  http:/ /sbiblio.com/biblio/archive/un known_konflictions/37.aspx
8. Виханский, О.С. Менеджмент  [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высшая школа, 2005. – 254 с.
9. Волков, Б.С. Конфликтология [Текст] / Б.С.Волков, Н.В.Волкова. – М.: «Академический проект», 2010. – 415 с.
10. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология [Текст] / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: Инфра-М, 2003. – 224 с.
11. Гапоненко, А.Л. Общий и специальный менеджмент [Текст] / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Изд-во РАГС, 2007. – 568 с.
12. Гончаров, М. А. Основные стратегии поведения в конфликте [Электронный ресурс] / Режим доступа: / http://www.elitarium.ru/2006/12/14/ osnovnye_strategii_povedenija_v_konflikte.html
13. Гребцова, В.Е. Менеджмент [Текст] / В.Е. Гребцова. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 288 с.
14. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии [Электронный ресурс] / С.М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2009. – 384 с. Режим доступа http://www.koob.ru/emeljanov/emeljanov_praktikum_po_konfliktologii
15. Желтухин, А.И. Социологическая концепция конфликта [Текст] / А.И. Желтухин // Социологические исследования.  – 2003. – № 4. – С.140–144.
16. Захаров, В.П. Методы практической психологии общения [Текст] / Под ред. В.П.Захарова, Е.В.Сидоренко. – М.: Изд-во РАГС, 2006. – 248 с.
17. Зеер, Э.Ф. Психология профессий [Текст] / Э.Ф. Зеер. – М.: Академический Проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2003. – 336 с.
18. Ишутина, Е.А. Роль руководителя в управлении конфликтами [Электронный ресурс] / Электр. журнал hrm.ru / Режим доступа: http://hrm.ru/ rol-rukovoditelja-v-upravlenii-konfliktami
19. Кабаченко, Т.С. Психология управления [Текст] / Т.С. Кабаченко. – М.: Педагогическое общество России, 2000. – 261 с.
20. Казначевская, Г.Б. Менеджмент [Текст] / Г.Б Казначевская. – Изд-е 4-е доп. и перер. – Ростов н/Д: «Феникс», 2005. – 352 с.
21. Кармин, А.С. Конфликтология [Текст] / Под ред. А. С. Кармина // СПб.: Издательство «Лань», 2007. – 448 с.
22. Кибанов, А.Я. Управление конфликтами, основные методы и варианты действий [Электронный ресурс] / Центр дистанционного образования – 2011. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2011/06/14/ upravlenie_konfliktami.html
23. Кибанов, А.Я Управление персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2005. – С. 378.
24. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты [Текст] / Т.Н. Кильмашкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 435 с.
25. Крам, Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество [Текст] / Т.Ф. Крам // Пер. с англ. – М.: Рефл. Бук, 2003. – 247 с.
26. Лигинчук, Г.Г. Конфликтология [Электронный ресурс] / Учебно-методический курс. Режим доступа: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook058/ book/index/index.html?go=part-005*page.htm
27. Лопатин, М.В. Деконфликтизация процессов управления как показатель качества управленческого труда [Текст] / М.В. Лопатин // Университетское управление. – 2005. – № 4(37). – С. 97.
28. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт,  Ф.  Хедоури. – М.: «Дело», 2005. – 627 с.
29. Морозов, А.В. Деловая психология [Текст] / А.В. Морозов. – М.: Инфра-М, 2008. – 394 с.
30. Морозов, А.В. Социальная психология [Текст] / А.В. Морозов. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 364 с.
31. Морозов, А.В.  Социальная конфликтология [Текст] / А.В. Морозов, Н.П.; под общ. ред. А.В. Морозова. – М.: Инфра-М, 2002. – 458 с.
32. Мосина, Л.В. Управление конфликтом [Текст] / Информационная система «Референт».  Режим доступа: http://referent.mubint.ru/security/8/5053/1
33. Основы менеджмента [Текст] / О.А. Зайцева   [и др.] – М.: Центр, 2008. – 150 с.
34. Свергун, О. В.  HR-практика: Управление персоналом, как это есть на самом деле [Текст] / О.В. Свергун, Ю. А. Пасс. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
35. Синка, Д.В. Управление производительностью [Текст] / Д.В. Синка. – М.: Прогресс, 2006. – 202 с.
36. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / В.А. Спивак. – СПб.: Питер,  2008. – 345 с.
37. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – 4-е изд. – М.: Дело, 2010. – 272 с.
38. Уткин, Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе [Текст] / Э.А. Уткин,  А. И. Кочеткова. – М.: АКАЛИС, 2006. – 265 с.
39. Харский, К.В. Ценностное управление для бизнеса [Текст] / К.В. Харский. – М.: Политехника-Сервис, 2010. – 289 с.
40. Хасан, Б.И. Конструктивная психология конфликта [Текст] / Б.И. Хасан. – СПб.: Питер, 2003. – 267 с.
41. Цветаев,  В.М. Управление персоналом [Текст] / В.М.  Цветаев. – СПб.: Питер, 2006. – 180 с.
42. Шалунова, М.А. Ведение переговоров и разрешение конфликтов [Текст] / Н. А. Шалунова, Н. Зарахович. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 226 с.
43. Шаленко, В. Н. Конфликты в трудовых коллективах / В. Н. Шаленко. – М. : Изд-во МГУ, 2002. – 80 с.