Психологические основы управления конфликтами в трудовом коллективе

Отрицательные методы:

1. Обеспечение  выигрыша одной из конфликтующих  сторон.

2. Снятие конфликта  с помощью лжи («нахождение  третьего врага», «нахождение вымышленных причин конфликта»).

3. Ликвидация конфликта «силовым» путем

Положительные методы

1. Полное физическое и (или) функциональное разведение участников конфликта.
2. Внутреннее переструктурирование образа конфликтной ситуации.
3. Разрешение конфликта «через конфронтацию к сотрудничеству».

Однако описание данных методов, по-нашему мнению, слишком краткое  и теоретическое, с усложненной  терминологией. Суть перечисленных  методов нераскрыта, поэтому их практически  невозможно применить для разрешения конкретных конфликтных ситуаций в  трудовых коллективах.

2.3 Анализ межличностных отношений и методов управления конфликтами на предприятии

В ресторане, как  и в любой иной организации, существуют всевозможные конфликты, но это отнюдь не всегда является отрицательным явлением. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не, всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут, просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно  произошедших в представленной организации. Один из них – конфликт, возникший  из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1. Один из ключевых звеньев в деятельности ресторана – работа с посетителями. В нем особенно тесно переплетается  работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним сотрудником, обеспечивает своевременность и правильность выполнения своих функций другими работниками.

На начальной  стадии деятельности ресторана, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся  системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядка очередности выполнения заказов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях эти недочеты (не вовремя производилось обслуживание столов или путались заказы) влекли за собой жалобы со стороны клиентов и введение штрафных санкций со стороны администрации. В такой ситуации каждый из администраторов видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для  нормализации работы администраторов руководство ресторана приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения администраторами ошибок.

2. На основании  проведенного анализа детально  распределены и расписаны должностные  обязанности каждого администратора. Разработан система документооборота в внутри организации между залами и кухней, строго регламентирующий время передачи информации (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

3. Введен жесткий  ежедневный контроль за всеми  выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу ресторана, полностью исключить нарушения сроков выполнения заказов, так же улучшился микроклимат, а значит возросла производительность и качество исполнения заказов.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Данный конфликт руководство поручило мне рассматривать и решать.

Пример 2. Один из администраторов при общении с подчиненными ему официантами и техническим персоналом использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что большинство сотрудников службы сервиса – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, администратор не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует сотрудников, вносит отрицательный климат, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду.

В условиях существования  определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в смене ресторана, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание генерального директора ООО «Ресторанный дом «Флёр». Здесь надо также отметить, что сам этот администратор является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с администратором и с каждым из сотрудников.

Из этого  примера хорошо видно, что разрешить  конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели  два примера, которые произошли  в ООО «Ресторанный дом «Флёр». Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии «руководитель – подчиненный» или «подчиненный – подчиненный»; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы, ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Для полного  выяснения сложившейся ситуации необходимо еще рассмотреть конфликты, которые возникали в данной организации совсем недавно.

Пример. 1. В одной из смен ресторана была нестабильная психологическая обстановка, которая возникла в дружном коллективе по причине того, что внезапно один из сотрудников стал отдаляться от всех и как говориться стал «белой вороной», что негативно отложилось на работу всех сотрудников. Из-за чего в дальнейшем стали возникать конфликты. Менеджер по персоналу, когда об этом узнал сначала побеседовал с сотрудником, из-за которого и возникают конфликты. Узнав, что у данного сотрудника возникла семейная проблема, и он просто пытается отдалиться и разобраться в себе и методом сглаживания попытался убедить сотрудников, что в данной ситуации нет ничего страшного, что просто необходимо понять человека и принять его таким, каким он есть. После беседы с сотрудниками все наладилось и конфликтная ситуация на почве не понимания друг друга была исчерпана.

Пример. 2. Генеральный директор ООО «Ресторанный дом «Флёр» поставил сотрудников в жесткие рамки, введя требования одновременно выполнить задание по увеличению объема заказов, не увеличивая расходы на установку нового оборудования, проведения рекламных акций и других все возможных двигателей торговли. При этом директор ввел поощрительные акции для официантов, которые были передовиками по продвижению дополнительных услуг ресторана. После введения данного требования менее удачливые сотрудники стали конфликтовать с другими. Создались условия невозможные для нормального функционирования организационной деятельности. Вовремя заметив, надвигающийся бунт менеджер по персоналу, предложил генеральному директору всего лишь на малую часть увеличить расходы на зарплату поваров. Что он и сделал. После чего объем продаж значительно увеличился и появился стимул дополнительной работы для всех сотрудников. После данной конфликтной ситуации генеральный директор ввел установленную систему вознаграждении и поощрений и стал более компромиссным. В данной ситуации применен один из межличностных методов – компромисс.

Пример. 3. Генеральным директором был введен конкурс по лучшему оформлению столов и блюд. В виду того, что коллектив является молодым (возраст от 23-35), то в данном конкурсе приняли участие большинство сотрудников. В связи с этим возникла какая-то напряженность, кто же выиграет данный приз. В процессе выполнения работы все сотрудники стали более скрытыми, появилась раздраженность, что в последствие переросло в конфликт (инновационный). Чтобы решить создавшейся конфликт интересов менеджер по персоналу решил принять меры по его устранению. Провел беседы со всеми сотрудниками сразу. Попросил их высказаться о сложившейся ситуации. Также попросил вспомнить о том, что в организации очень дружный коллектив, который связан одной целью, достичь наивысших результатов. Объяснил им, что это возможно лишь при контакте и взаимосвязи всех сотрудников. Поэтому в коллективе не должно быть конфликтов. После проведенных бесед в коллективе все нормализовалось и на данной почве больше не возникало конфликтов. Методом убеждения решился конфликт.

Поэтому подводя  итоги всем возникавшим конфликтным ситуациям в организации необходимо иметь высокий уровень теоретических знаний и практических навыков в работе менеджера по управлению персоналом.

Обобщая вышесказанное, можно сказать что функциональные обязанности менеджера по персоналу  полностью соответствуют требованиям как действующего законодательства, так и желаниям руководства ресторана.

Также можно  сделать вывод о том, что на сегодняшний день наиболее полно  описанным в литературе и изученным  методом разрешения конфликтных  ситуаций является методы разрешения конфликта с учетом его целей и метод переговоров, хотя и эти методы не является панацеей для разрешения всех конфликтных ситуаций.

Анализ межличностных отношений и методов управления конфликтами в ресторане показал, что имеющимися силами в лице менеджера по персоналу пока удается урегулировать все возникающие среди сотрудников конфликты, хотя бы на уровне «подчиненный – подчиненный».

В связи с  этим мы в следующей главе работы поставили перед собой задачу: рассмотреть предложения по профилактике конфликтных ситуаций и усовершенствовать методы управления конфликтами на примере ООО «Ресторанный дом «Флёр».

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «Ресторанный дом «Флёр»

3.1 Профилактика конфликтных ситуаций в ООО «Ресторанный дом «Флёр»

В ООО «Ресторанный дом «Флёр», как и в любой другой организации при совместной деятельности людей по достижению ими общих целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия. Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в рассматриваемом ресторане:

1. Между работодателями и служащими (внутриличностный) – самый распространенный.

Руководство ООО «Ресторанный дом «Флёр» предъявляет некоторые требования к кадрам (обязательно среднеспециальное образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, приятная внешность (официантам).), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ресторане такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.

Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда  это удобно руководству (в основном – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали колдоговор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Генеральный директор ООО «Ресторанный дом «Флёр» стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям.

2. Межличностные конфликты.

Как и в любой другой организации, в ООО «Ресторанный дом «Флёр» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Но иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;