Психологические основы управления конфликтами в трудовом коллективе

В работе персонала ресторана существует нормы выработки и имеется ежедневный табель учета выработки. Если работник не выполняет план, то это влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Поэтому работники, чтобы не быть уволенными стараются всеми методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам. В ООО «Ресторанный дом «Флёр» имеются свои традиции и «кодексы чести», работники, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы.

3. Между личностью и группой.

Коллектив устанавливает  нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ООО «Ресторанный дом «Флёр» для официантов существует неписаный закон: «Мой клиент – это мой клиент». Ни под каким предлогом другой официант не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.

Очень часто, на собрании, обсуждая возможности увеличение объема продаж, большинство считает, что  этого можно добиться путем снижения цены на блюда, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что меню, предлагаемое во «Флёре» по качеству ниже, чем у конкурентов. Сотрудника, мнение которого отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.

4. Между подразделениями организации

ООО «Ресторанный дом «Флёр» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постоянной конфронтации: кухня и зал. Официанты принимают заказы. Заказы выполняются поварами. Заработная плата официантов на несколько порядков ниже, чем у поваров. Официанты считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у поваров. Повара же, наоборот, уверены, что без их работы у фирмы вообще бы не было клиентов (вкусная еда) и денег. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания ресорана, и очень мешает нормальной работе, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров.

Управление конфликтными ситуациями ООО «Ресторанный дом «Флёр» осуществляют генеральный директор и менеджер по персоналу. В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

Работает в  основном молодой коллектив от 20 до 35 лет. Сейчас в кафе работает 80 человек, в том числе 43 работника основного производства: в том числе 4 шеф-повара и его замов, 14 поваров 3,4,5 разряда, 4 бармена, 4  администратора, 14 официантов. Образование у производственного персонала среднее – специальное, у шеф-повара и его замов – высшее.

Качественный состав производственного персонала остается практически неизменным за последние 5 лет:

• средний уровень образования 12,5 усл.класса;
• средний возраст работающих 36,4 усл.лет;
• средний стаж работы в фирме 4,1 усл.лет.

Обучение и повышение  квалификации рабочих полностью  закрывает потребность профподготовки.

Качество подготовки работников ООО «Ресторанный дом «Флёр»:

• высшее образование 27%
• среднее специальное и среднее техническое 73%

Эти данные позволяют  сделать вывод о достаточном  уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава  для решения производственных задач.

Персонал ООО «Ресторанный дом «Флёр», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым  человеку для работы можно отнести  информационные ресурсы. Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ресторана. В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и  обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства организации, которая  решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ООО «Ресторанный дом «Флёр» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации  управления конфликтными ситуациями. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных  документов, регламентирующих деятельность персонала ресторана:

• Устав ООО «Ресторанный дом «Флёр»;
• коллективного договора ООО «Ресторанный дом «Флёр», подписанного генеральным директором и коллективом работников ООО «Ресторанный дом «Флёр», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;
• правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и ТК РФ;
• наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;
• наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда;
• используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

В ООО «Ресторанный дом «Флёр» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов директора кафе, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

Однако в  процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

На мой взгляд, в ООО «Ресторанный дом «Флёр» недостаточно развита кадровая политика. Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы - используются не в полной мере:

• полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
• поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди официантов и поваров на звание «Лучший повар (официант) месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие социально-психологические  методы, как:

• организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);
• проведение тренингов и семинаров для руководителей;

Необходимо отметить, что в настоящее время в ресторане имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам.

Для того, чтобы выяснить степень конфликтности работников предприятия, стратегию поведения в конфликте, я применила такой метод исследований, как тестирование (см. Приложение 4-6) группы работников ООО «Ресторанный дом «Флёр» [2, с. 212].

Таблица 3.1 - Характеристика тестируемых работников

Результаты тестирования показали, что в среднем коллектив неконфликтный, стиль поведения в конфликтных ситуациях предпочитают такой, как сотрудничество.

3.2. Совершенствование методов управления конфликтами на примере ООО «Ресторанный дом «Флёр»

Предупреждать конфликт можно двумя формами поведения: влияя на свое поведение и воздействуя на психику оппонента. Для этого нужно уметь оценивать ситуацию как предконфликтную. С этой целью составляется карта потенциального конфликта, т.е. карта, отражающая устремления сторон в конфликтной ситуации. Эта же карта позволяет и структурировать существующий уже конфликт для того, чтобы определить эффективность той или иной стратегии в конфликте:

Рисунок 3.1 - Карта потенциального конфликта

После такого анализа  необходимо принять решение о  принципиальном участии или неучастии в конфликте. Необходимо следовать следующим принципам:

• не идти на <span class="dash041e_0431_0