Разработка антикризисной стратегии управления предприятия ОАО «Махачкалагаз»

Как уже  говорилось, стратегия - это принцип  эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия  окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка  и реализация антикризисного стратегического  управления предприятием - ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия  антикризисного управления дает возможность  вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его  остроту.

 

1.2 Классификация и методология  формирования экономических

стратегий антикризисного управления

 

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Выделяются  внешние и внутренние факторы  спада⁴.

Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы  приводят к спаду, который характеризуется  следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.

Кризисное состояние экономики, падение объемов  промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств  обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых должны найти отражение два важнейших методологических аспекта⁵:

1) отражение  сути антикризисного управления  на предприятии;

2) выделение  характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Опыт  российских предприятий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается  в выработке и применении комплекса  мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер  реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.

Исследованию  содержания и роли экономической  стратегии предприятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых  для достижения поставленных целей  на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой - достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие  единого взгляда на понятие экономической  стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления.

На основании  изучения практики более 30 устойчиво  работающих предприятий были выделены следующие элементы экономической стратегии промышленного предприятия⁶.

1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий; (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей предприятия (основные составляющие экономической стратегии):

- поиск  новых рынков;

- разработка  новой продукции;

- обеспечение  высокого качества товаров;

- улучшение  сервиса;

- разработка  и внедрение новых технологий;

- приобретение  и рациональное использование  природных ресурсов;

- обеспечение  роста производства;

- эффективное  продвижение товара на рынке;

- обеспечение  роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области  маркетинга:

- сегмент  рынка, на котором должны быть  сконцентрированы усилия,

- ассортимент  и качество продукции,

- распределение  ресурсов на стадии продаж,

- ценовая  политика;

б) в области  производства:

- необходимый  уровень производства,

- покупка  комплектующих или их собственное  производство,

- срок  запасов материальных ресурсов,

- политика  набора или обучения персонала;  в) в области финансов:

- объем  текущих и капитальных затрат,

- сроки  и направления инвестиций,

- источники  финансирования;

г) в области  инновационной деятельности:

- направления  исследований,

- сроки  и характер проведения изменений  в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности предприятия  за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

- определение  ориентации товарной массы на  потребителя (позиционирование выпускаемой продукции),

- определение  конкурентоспособности продукции  по качеству, издержкам, сервису,

- определение  уровня рентабельности по каждому  виду продукции,

- прогнозирование  объема выпуска продукции на  основе вероятностного подхода;

в) выработка  концепции организационных изменений  на предприятии;

г) определение  и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

- охват  всех сфер деятельности предприятия;

- согласованность  с внешними обстоятельствами;

- согласованность  с ресурсными возможностями;

- учет  миссии предприятия;

- практичность  и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

- не нарушать  сложившегося на предприятии  равновесия;

- планировать  изменения;

- уделять  главное внимание инновациям;

- каждый  день создавать условия для  будущей деятельности.

Основные трудности, возникающие  перед руководителями предприятия при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему⁷.

1. Изменение  стратегии может разрушить сложившийся  на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение  новых способов достижения выживаемости  на рынке может вызвать увеличение  затрат, связанных с освоением  новой продукции и не учтенных  ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно  глубокий анализ внешней и  внутренней среды предприятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий⁸.

1. Необходимо  опираться на высококвалифицированный  персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

2. План  реализации стратегии во времени  должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое  значение имеет обеспечение высокой  корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным  моментом в управлении реализацией  стратегии, налаживании процесса  достижения цели является мотивация  персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы^: обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия,  порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.

Исходя  из изложенного, процесс стратегического менеджмента промышленного предприятия представим схемой, приведенной на рис. 2.

Выявлению тенденций при выработке экономической  стратегии промышленного предприятия способствует применение следующих методов:

- классификация  по характерным признакам;

- составление  двухмерных матриц;

- метод  логического квадрата.

В экономической  литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова⁹:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

 

 

 

Блок 1

 

 

Блок 2

 

 

Блок 3 

 

 

 Блок 4

 

 

 

Рис.2. Процесс стратегического менеджмента [4]

 

При осуществлении  этих двух стратегий изменяется положение  предприятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.