Разработка антикризисной стратегии управления предприятия ОАО «Махачкалагаз»

Основной идеей механизма банкротства  является ликвидация низкорентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не может в дальнейшем вести бизнес.

Итак, одна из качественных составляющих развития - сокращение производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные товары иди производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией предприятия. Это понятие будем отождествлять с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется  крайне редко. Процессы сворачивания и  роста предприятия в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалированию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмотренных стратегий - это увеличение в деятельности предприятия удельного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стратегии развития.

Анализ  характерных тенденций в разработке экономических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость  в их изменениях в соответствии с рыночными требованиями. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к нацеливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост или сокращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и согласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

Следствием  недостаточной предприимчивости, с  одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии - с другой, является кризисное состояние большей части российских предприятий. Иными словами, наиболее распространенной является стратегия сокращения производства, предполагающая перегруппировку сил и структурную перестройку предприятия.

В этих условиях эффективность действия государственного регулирования антикризисной деятельности предприятий должна оцениваться по величине доли предприятий, активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий. Предприятия, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качествами: во-первых, менеджмент опирается на команду предприимчивых руководителей разного уровня управления и, во-вторых, их действия профессионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.

Вместе  с тем применение подобного критерия оценки государственного регулирования антикризисных процессов в национальной экономике позволяет корректировать эту деятельность также на государственном уровне. Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уровнях управления экономикой является необходимым условием эффективности системы антикризисного управления.

Такое положение  во многом объясняется высоким уровнем  монополизации советской экономики, когда производство конкретного вида товара, особенно малосерийное, было организовано на одном-двух предприятиях. Эти предприятия накопили большой технологический опыт. В настоящее время давно работающим отечественным предприятиям для поддержания своей конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, пришедшими на рынок в последние 3-5 лет, достаточно перестроить внутрифирменную структуру в соответствии с рыночными требованиями.

1.3 Порядок выработки антикризисной стратегии организации

Можно выделить следующие этапы разработки антикризисной стратегии организации.

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ  макросреды, которую условно можно  поделить на четыре сектора:  политическое окружение, экономическое  окружение, социальное окружение,  технологическое окружение.

- анализ  конкурентной среды по ее пяти  основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли,  потенциальные новые конкуренты, товары-заменители [19, стр. 165].

Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее методом  создания сценариев. Сценарии - это  реалистическое описание того, какие  тенденции могут проявиться в  той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери [9, стр. 63].

Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в  себе внешняя среда. Довольно популярным способом, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

Наряду  с анализом внешней среды предприятия  важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный  этим знанием и видением того, каким  предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для  проведения необходимых изменений. Чем слабее настоящее положение  предприятия, тем более тщательному  критическому анализу должна подвергнуться  его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе [20, стр. 312].

Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры  должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

а) эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место  предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые  предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

б) сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения  компании - SWOT-анализ. Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то лее время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные  возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию  предприятия. Для этого оцениваются  все возможности отрасли, которые  могут обеспечить потенциальную  прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения  надо предпринять. Антикризисная стратегия  должна учитывать перспективы, которые  соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений [24, стр. 243].

в) конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 3).

Основные  виды деятельности

Рис. 3. Цепочка ценностей [7]

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими  видами деятельности могут стать  важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам [27, стр. 325].

г) оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка  конкурентоспособности предприятия  по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько  слаба или сильна) по отношению  к основным конкурентам оценивается  по таким важным показателям, как  качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность  товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении  с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

д) выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию  предприятия на момент кризиса и  определяют, на чем надо сосредоточить  внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий  предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия  полностью пересматривается и разрабатывается  новая.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия  и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей  прежней миссии выйти из кризиса  и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать  миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания  и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений  в стратегии. Она может включать следующее:

• Провозглашение убеждений и ценностей.
• Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
• Рынки, на которых будет работать предприятие: о способы выхода на рынок; о технологии, которые будет использовать предприятие; о политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет  и побуждает к действию, дает возможность  сотрудникам предприятия проявлять  инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы  целей (желаемых результатов, которые  способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения  в систему целей [30, стр. 677].

Каждое  предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают  как отражение целей различных  групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия;
• покупателей;
• деловых партнеров,
• общества в целом.