Разработка антикризисной стратегии управления предприятия ОАО «Махачкалагаз»

В составе  имущества анализ выявил ряд отрицательных  моментов: отсутствие собственных оборотных средств, использование в качестве источника финансирования текущей деятельности кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам, часто в нарушение платежной дисциплины.

За исследуемый  период происходит рост выручки от реализации продукции (в 2010 году ее размер растет на 11,76%), среднегодовая стоимость основных средств на предприятии снижается на 4,5% в 2010 году, при этом за 2009 2010 годы финансовый результат деятельности - убыток.

Производительность  труда персонала растет в 2010 году на 29,236 тысяч рублей на человека, или на 10,97%. Происходит небольшой рост показателя фондоотдачи, исчисленной по показателю выручки от реализации – с 40 копеек выручки от реализации в 2009 году до 0,47 рубля в 2010 году.

За исследуемый  период на предприятии отсутствует собственный оборотный капитал.

Оборотные средства хлебозавода сформированы за счет краткосрочных пассивов, а точнее за счет кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам.

Денежные  средства, вложенные в процесс  производства в виде оборотных средств: сырья, материалов возвращаются на предприятие  в виде денежных средств только через  2118 дней!

За 2009-2010 годы в ОАО «Махачкалагаз» происходит рост выручки от реализации продукции одновременно с ростом ее себестоимости, коэффициенты ликвидности предприятия значительно ниже норматива, что говорит о том, что в случае необходимости предприятие не сможет рассчитаться со своими кредиторами используя реализацию оборотных средств.

Коэффициенты  финансовой устойчивости находятся  за пределами нормативных значений и говорят о невозможности улучшения финансового состояния предприятии в отсутствие правильной антикризисной стратегии. В настоящий момент предприятие следует признать несостоятельным (об этом говорит экспресс-диагностика потенциального банкротства).

По результатам  анализа, можно сделать вывод, что  ОАО «Махачкалагаз» находится в кризисном состоянии, необходима разработка и реализация антикризисной стратегии, направленной на финансовое оздоровление ОАО «Махачкалагаз».

 

Глава 3. Рекомендации по разработке антикризисной  стратегии 

ОАО «Махачкалагаз»

3.1 Обоснование выбора стратегии и тактики антикризисного

управления  предприятия

 

Анализ финансового состояния ОАО «Махачкалагаз» на основании данных бухгалтерской отчетности за 2009-2010 гг. позволяет сделать вывод о том, что в структуре источников средств все более значительную долю занимает кредиторская задолженность, ставя под сомнение финансовую независимость предприятия. Такая ситуация крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в жесткую зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что негативно сказывается на платежеспособности.

Показатели, связанные со структурой капитала и имущества в целом характеризуют предприятие как не обладающее достаточным уровнем финансовой устойчивости в перспективе, а показатели, связанные со структурой оборотного капитала и внешней задолженности указывают на значительный недостаток ликвидных активов.

Предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства. Эти выводы подтверждает анализ ликвидности предприятия - практически все показатели ликвидности ниже своих нормативных значений. Предприятие не имеет достаточных оборотных активов и ликвидных активов для покрытия своих текущих долгов, причем ситуация к концу рассматриваемого периода ухудшается. Кроме того, предприятие ограничено в платежеспособности, так как наблюдается нехватка денежных средств и их эквивалентов в рассматриваемом периоде.

Недопустимые  значения законодательно установленных  критериев оценки финансового состояния  предприятий позволяют сделать  окончательный вывод о неудовлетворительной структуре баланса ОАО «Махачкалагаз» и неплатежеспособности самого предприятия, а также об отсутствии тенденции в ближайшее время восстановить платежеспособность. Таким образом, предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

По  характеру этих мероприятий можно  выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее  эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В данном случае меняется или укрепляется  руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В  соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все  в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия  на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря  на то, что основные показатели платежеспособности ОАО «Махачкалагаз» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Это могут быть и поддержка со стороны государственных органов и различных бизнес-структур инновационных программ и разработок предприятия в области газовой промышленности.

Другим  аспектом антикризисного управления является выработка антикризисной стратегии развития предприятия. Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Махачкалагаз» находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. В первую очередь, необходимо тщательно проанализировать причины увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности, оптимизировать основные статьи расходов и затрат, обеспечить увеличение собственных ресурсов и провести оптимизацию налоговых отчислений, что требует углубленного анализа соответствующих статей, краткосрочного и перспективного планирования при взаимодействии всех служб предприятия.

 

3.2 Мероприятия антикризисного управления ОАО «Махачкалагаз»

 

Оздоровление  финансового положения ОАО «Махачкалагаз» как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств, новой стратегии развития и вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности.

Исходя  из этого, процесс стратегического управления на предприятии ОАО «Махачкалагаз» можно графически представить на рисунке 5.

 

Рис. 5. Процесс стратегического управления в ОАО «Махачкалагаз» [собственная разработка]

В ОАО «Махачкалагаз» не существует отдела стратегического управления, поэтому на начальном этапе работ по разработке антикризисной стратегии предприятия руководством организации необходимо сформировать такую службу.

В состав данной службы необходимо подобрать  сотрудников соответствующей квалификации (экономистов, аналитиков, маркетологов), активных, целеустремленных, нацеленных на результат.

Это могут  быть сотрудники как самого предприятия (что наиболее предпочтительно из-за их осведомленности о внутренней структуре и проблемах предприятия), так и привлеченные извне. Сотрудники службы будут находиться в подчинении как руководителя службы, а начальник  службы на начальном этапе будет  в подчинении генерального директора. Затем, после улучшения финансового состояния предприятия целесообразно подчинить службу заместителю директора по экономике.

Рассматриваемая структура отдела была разработана с учётом требований к выполнению определенных функций и оптимизации затрат на осуществление стратегического управления.

Организационная структура отдела имеет линейно-функциональный вид  и включает элементы матричной и  проектной структур. Отдел состоит  из двух бюро (включающих в себя несколько  групп) и четырёх групп. Начальнику отдела подчинены два заместителя.

Заместителю начальника по организации стратегических исследований подчинены бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды (состоящее из группы анализа внутренней среды, группы анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки) и группа информационного обеспечения и организации коммуникаций с подразделениями предприятия.

 

 

 

 

Рис.6. Организационная структура управления отделом стратегических исследований и развития [собственная разработка]

Заместителю начальника по выработке и реализации стратегии развития подчинено бюро по разработке и реализации стратегии (состоящее из групп выработки корпоративной, деловых и функциональных стратегий), группа организации временных творческих коллективов (команд или групп проектов) для осуществления проектов по реализации стратегии развития и группа организации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов. В непосредственном подчинении начальника отдела находится группа по организации двойного бюджетирования и анализа разрывов.

Отдел выполняет функции, связанные  с осуществлением процесса стратегического  управления предприятием, представленного  на рисунке 5. В связи с тем, что предприятие осуществляет свою деятельность в условиях нестабильной экономической среды и высокого уровня конкуренции, в состав отдела стратегических исследований и развития включена группа управления по слабым сигналам, которая занимается выработкой упреждающих действий на будущие возможности и угрозы.

Рассмотрим функции, осуществляемые группами отдела.

Бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней  среды:

1. Группа анализа внутренней среды (4 работника) осуществляет:

• анализ НИОКР;

• анализ организационной структуры управления;
• укрупнённый финансовый анализ;
• анализ технических и технологических ресурсов;
• анализ кадрового потенциала;
• анализ маркетинговой деятельности;
• анализ портфеля продукции предприятия.

2. Группа анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки (4 работника) осуществляет:

• анализ рынка ссудного капитала и ценных бумаг;
• анализ рынка закупок сырья и материалов;
• анализ производственных и поддерживающих мощностей;
• анализ конкурентной среды;
• анализ социально-политической и экономической обстановки;
• анализ рынка труда;
• анализ технологической области и НИОКР;
• анализ случайных явлений и форс-мажорных обстоятельств;
• анализ экологической обстановки и природоохранного законодательства.

3. Группа управления по слабым сигналам (3 работника) осуществляет анализ слабых сигналов об изменении условий внутренней и внешней среды, определяет возможные пути развития событий и осуществляет построение моделей развития ситуации, готовит аналитические выводы и предложения по реагированию на изменение стратегических условий для высшего звена управления предприятием.

Группа информационного обеспечения  и организации коммуникаций с  подразделениями предприятия (3 работника) организовывает взаимодействие с функциональными  подразделениями и центрами прибыли, высшим руководством, осуществляет методологическое и информационное обеспечение отдела, выполняет администрирование баз данных.