Разработка и принятие управленческого решения

Десятое требование(мотивированность) касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР.

 

Требования, предъявляемые  к управленческим решениям

• Научная обоснованность;
• Непротиворечивость, Лоичность;
• Своевременность, Актуальность;
• Адаптивность;
• Реальность.
4. Технология разработки УР

Подготовка  к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

1. получение информации о ситуации;
2. определение целей;
3. разработка оценочной системы;
4. анализ ситуации;
5. диагностика ситуации;
6. разработка прогноза развития ситуации.

Разработка  управленческого решения.

В состав второго блока  этапов разработки управленческого  решения входят:

1. генерирование альтернативных вариантов решений;
2. отбор основных вариантов управленческих воздействий;
3. разработка сценариев развития ситуации;
4. экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Этапы процесса разработки управленческих решений

В каждой организации имеются особенности  принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем  не менее, процесс разработки управленческого  решения имеет нечто общее  для организации. Он представляет собой  алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого  решения. 

Процесс РУР состоит из трех больших этапов (рис. 2): 
  I. Подготовка; 
  II. Принятие. 
  III. Реализация. 
  Подготовка управленческого решения (или постановка задач) 
  1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

Рис. 2. Этапы процесса разработки управленческих решений

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения. 
  3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д. 
  4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д. 
  5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери. 
  6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится. 
  7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения. 
  Принятие решения 
  8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший. 
  9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т. е. практической проверки). 
  10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают. 
  11. Согласование решения с органами управления и исполнителями. 
  12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает. 
  Реализация решения 
  13. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения. 
  14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения. 
  15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов. 
  Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься: 
  • в обычном режиме; 
  • в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться. 
  Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов. 
  Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне. 
  Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40% до 80%).

Основные этапы  разработки управленческих решений

Процесс принятия решений  при кажущейся простоте очень  непрост. В нем достаточно много  тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное  для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот  единый стержень, который формирует  технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Как мы уже говорилось выше, одной  из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней  методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичсственную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется  использованию методов экспертного  оценивания, предназначенных для  работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным с  принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления  процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к  управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку  он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные  с принятием управленческих решений  и используемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа  и оценок. В приведенной выше укрупненной  блок-схеме представлены основные этапы  принятия решения и их технологическая  последовательность. Рассмотрим их.

Б.Г. Литвак выделяет основные этапы процесса принятия управленческие решений

Подготовка к  разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

1. Получение информации  о ситуации

2. Определение целей

3. Разработка оценочной  системы

4. Анализ ситуации

5. Диагностика ситуации

6. Разработка прогноза  развития ситуации

Рассмотрим их более детально.

1.Получение информации  о ситуации

1. Получение информации  о ситуации. Получаемая информация  о ситуации принятия решения  должна быть достоверной и  достаточно полной. Недостоверная  либо недостаточно полная информация  может приводить к принятию  ошибочных и неэффективных решений.  Однако не меньшие трудности  возникают и при наличии избыточной  информации, поскольку возникает  проблема отбора информации, действительно  представляющей интерес и важной  для своевременного принятия  эффективного управленческого решения.  Целесообразной при получении  и обработке информации о ситуации  принятия решения является подготовка  аналитического материала, отражающего  основные особенности и тенденции  развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решения.

 

 

2. Определение целей. Только  после их определения можно  осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Разработаны и используются методы  формирования деревьев цели, позволяющих  определить иерархическую структуру  системы целей, и деревьев критериев,  позволяющих оценить степень  достижения целей. Деревья целей  широко используются при программно-целевом  планировании структурами федерального  уровня, концернами, промышленно-финансовыми  группами, фирмами при разработке  крупномасштабных проектов и  программ. Четкое определение цели  является неотъемлемой составляющей  процесса управления. Большое значение  имеет определение приоритетности  целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении  приходится осуществлять выбор.

 

3.Разработка оценочной  системы

3. Разработка оценочной  системы. В процессе выработки  управленческого решения большое  значение имеет адекватная оценка  ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо  при принятии решений, приводящих  к успеху. Для адекватной оценки  того или иного аспекта ситуации  нередко оказывается целесообразным  формирование индексов, или индикаторов,  характеризующих состояние ситуации  в зависимости от изменения  значений факторов, определяющих  ее развитие.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых  компаний, инвестиционных фондов и  т.д. определяется с помощью регулярно  рассчитываемых и нередко публикуемых  в открытой печати рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная  оценка объектов, представленных на конкурс  или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ» работ; сравнительная  оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов  играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии  и тактики развития предприятия  и т.д. В состав оценочной системы  входят: критерии, характеризующие  объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому  из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка.

 

4.Анализ ситуации

4. Анализ ситуации. Имея  необходимую информацию о ситуации  и зная цели, к достижению которых  стремится организация, можно  приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации  является выявление факторов, определяющих  динамику ее развития. Сначала  проводится содержательный анализ  и на качественном уровне устанавливаются  основные моменты, позволяющие  выявить факторы, к изменению  степени и характера воздействия  которых ситуация чувствительна. Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния. При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны лица, принимающего решение. Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5.Диагностика  ситуации

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно  выделить ключевые проблемы, на  которые необходимо в первую  очередь обратить внимание при  целенаправленном управлении процессом,  а также характер их влияния.  В этом и состоит задача  диагностики ситуации. На основании  проведенного анализа ситуации  определяются наиболее чувствительные  моменты, которые могут привести  к нежелательному развитию событий,  и возникающие в связи с  этим проблемы. Решение этих проблем  необходимо для предотвращения  нежелательного развития ситуации. Необходимо правильно оценить  состояние ситуации принятия  решения, характер ее изменения,  с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.