Разработка и принятие управленческого решения

основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества

элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть

рассмотрение объекта  как системы.

 

Из них наиболее часто  применяемым и доказавшим на практике свою

эффективность является системный  подход. Первое научно-опубликованное

обоснование показал американский ученый в области социальных,

политических и экономических  наук Герберт Саймон (1916-2001), которому в

1978 году была присуждена  Нобелевская премия по экономике  «за новаторские

исследования процесса принятия решений в экономических организациях и

компаниях». Он предложил в качестве основы поиска и принятия

управленческого решения  простую 3-х этапную схему из трех пунктов:

 

• Обдумывание

• Проектирование вариантов  решения (генерация альтернатив)

• Выбор

 

Позднее, Герберт Саймон расширил схему до более усложненной

6-ти этапной, которую уже можно применять на практике:

 

• Ощутить наличие проблемы

• Сформулировать и уточнить цель

• Определить критерии, которым  должно удовлетворять успешное решение

• Проектирование вариантов  решения (генерация альтернатив)

• Сравнить варианты с критериями

• Выбрать наилучший вариант

 

 

Для наглядности объединим  и сопоставим 3-х и 6-ти этапные  схемы

Г. Саймона разработки управленческого решения в следующей таблице 1.

8-МИ И 12-ТИ ЭТАПНЫЕ  СХЕМЫ ПРИНЯТИЯ УР

 

Следующим развитием схем принятия управленческих решений

Г. Саймона можно считать введение обратной связи (ОС) при оценке/сравнении

вариантов с критериями. Таким образом, на рисунке 1 представим следующую

схему принятия руководителем  решений, состоящую из 8-ми этапов.

Следует отметить, что данная схема является оптимально-минимальной  с

точки зрения практического  применения. Она воспринимается легко, просто и

понятно. При необходимости  на практике возможна декомпозиция и

детализация каждого блока. В данной схеме применена обратная связь при

оценке и сравнении  каждого варианта по выработанным критериям  достижения

цели. И, либо при получении  множества вариантов, либо не нахождении

никакого решения, возможно уточнение критериев - их ужесточение  или

смягчение, для уменьшения/увеличения количества вариантов или, даже,

пересмотр самой поставленной цели. Однако, конечно, пересмотр цели должен

производиться только в крайнем  случае. Частые смены поставленных целей

могут говорить о неправильном понимании процесса самим руководителем.

Теперь, продолжая схему  расширять и детализировать, на рисунке 2

представим наиболее полную и применимую на практике и, в то же время,

компактную общую 12-ти этапную  схему разработки и принятия

управленческого решения.

Схема дополняется блоками "Анализ состояния управляемого объекта.

Есть ли отклонения?", "Сбор информации, ее обработка и анализ. Выявление

ограничений", "Разработка сценариев развития ситуации", "Разработка плана /

Планирование последовательности реализации УР (в соответствии с 8-ми этап-

ным процессом планирования)", "Анализ результатов управляющего воздей-

ствия (ОС). Оценка качества и эффективности УР (Архивирование УР в БД)".

Блок 2 "Анализ состояния  управляемого объекта. Есть ли отклонения?"

определяет глубокий анализ проблемной ситуации и поиск причин. Здесь

возможно применение графических  методов анализа и декомпозиции проблем -

таких как, "Дерево Проблем" или "Диаграмма Ишикавы" - для установления

сущности проблемы и причинно-следственных связей ее возникновения.

Блок 5 "Сбор информации, ее обработка и анализ. Выявление

ограничений" призван для сложных задач, где непосредственно недостаточно

или не хватает данных, осуществлять подборку необходимой информации для

проектирования вариантов  решений и определять ограничения, которые

возможны в управляемом процессе/объекте.

Блок 7 "Разработка сценариев  развития ситуации" предназначен для

глобальных критически важных задач, когда нужно быть уверенным  в

осуществлении проекта в любом случае в том или ином виде. Как правило,

здесь выделяется 3 сценария развития ситуации: оптимистический (когда  все

планируемые процессы выполняются  полностью и наиболее удачно),

пессимистический (когда  процесс также выполняется, но с  наихудшими и

наименьшими показателями) и реалистичный (когда выполняются реально

ожидаемые показатели). При  необходимости аналитического контроля вводятся

весовые коэффициенты и рассчитывается вероятность осуществления для

каждого сценария.

В третий блок этапов разработки и реализации управ-

ленческого решения включены:

ƒ коллективная экспертная оценка;

ƒ принятие решения ЛПР;

ƒ разработка плана действий;

ƒ контроль реализации плана;

ƒ анализ результатов развития ситуации после управлен-

ческих воздействий.

Рассмотрим их.

Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целе-

сообразно использование  коллективных экспертиз, обеспечи-

вающих большую обоснованность и, как правило, большую

эффективность принимаемых  решений.

К их числу можно отнести прежде всего метод «мозговой

атаки».

Большое значение придается  проблемам организации

коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимо-

сти от конкретных условий ее проведения анонимность экс-

пертных заключений, обратную связь, многотуровость, ниве-

лирование возможных эффектов конъюнктурности и кон-

формизма экспертных суждений и т. д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав ко-

торой вошли бы действительно  компетентные специалисты

по всем основным аспектам анализируемой проблемы, жела-

тельно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы

было обеспечено эффективное  взаимодействие экспертов, ес-

ли это предусмотрено  в технологии проведения экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных

инструментов принятия важных управленческих решений.

Цикл принятия управленческих решений

Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз  по сравнительной оценке альтер-

нативных вариантов решений либо единственного решения,

если разработка альтернативных вариантов не предусматри-

валась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой  для принятия управленче-

ского решения.

Наряду с результатами экспертизы при принятии реше-

ния ЛПР учитывает дополнительную информацию об объек-

те принятия решения, которая  может быть доступна лишь

ему как руководителю.

ЛПР может согласиться  с одной из альтернатив, но не

исключена ситуация, когда  он может не согласиться ни с од-

ним из предложенных альтернативных вариантов.

К успеху приводит оптимальное  сочетание опыта и зна-

ний высококвалифицированных специалистов-экспертов и

искусства ЛПР правильно  понять и оценить ситуацию и при-

нять подчас единственно верное решение.

Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача – до-

биться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, по-

скольку от выбранного состава действий, последовательности

их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого

главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление дейст-

вий, исполнителей, которым предстоит эти действия осущест-

вить, зависит очень многое.

Планирование в современной  науке об управлении

включено в число основных функций управления.

Основными принципами принятия управленческих решений являются:

1) принцип системности. Многие предприятия  работают вхолостую, испытывают  стрессовые ситуации, финансовые  потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому что, либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

2) принцип стандартизации (стандартных  управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что  большинство реальных управленческих  ситуаций может быть сведено  к набору так называемых стандартных  или базовых. Процедуры выработки  и реализации управленческих  решений для стандартных ситуаций  детально разработаны, а действия  руководителя в этих случаях  хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки  стандартной, изучается возможность  ее расчленения на стандартную и  нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

3) принцип оптимальной информированности.  Рациональные управленческие решения  достижимы, когда им соответствует  достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих  уровней существует оптимальный  размер информационной базы, определяемый  рядом факторов.

4) принцип автоматизма реализации  управленческих решений. Принцип  заключается в том, чтобы принятое  руководителем “решение” автоматически  (то есть обязательно, причем  в максимально короткие сроки  и в неискаженном виде) доводилось  до требуемого уровня и становилось  практическим руководством к  действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных  управленческих механизмов. Если такие  механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может  остаться нереализованным или его  выполнение неоправданно затягивается.

5) принцип учета вероятных последствий.  Рациональное управленческое решение  предполагает учет вероятных  последствий его реализации.

6) принцип свободы выбора. Если  у человека (группы), принимающего  решение, нет или недостаточно  условий для выбора из множества  возможных вариантов, то об  эффективном решении остается  только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам  и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на  принятие им эффективных решений.

7) принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

8) принцип соразмерности прав и  ответственности. Наихудшие решения  принимаются тогда, когда имеющий  право принимать решения не  несет за них ответственности  и когда тот, на кого возложена  ответственность, не имеет права  решать.

Данный  принцип предполагает оптимальное  распределение обязанностей и ответственности  между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень  ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать  содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

9) принцип творчества. Творчество  в управлении не всегда высоко  ценилось, но сейчас это важная  ценность, и, вероятно, ее значение  будет расти. Особо творческий  подход требуется, когда имеющимся  решениям не хватает эффективности  и силы. Он необходим для уточнения  проблем и поиска идей, выходящих  за пределы обычных рамок, для  того чтобы подвергнуть сомнению  базовые предположения.

В процессе творческого решения проблем  выделяют и описывают пять стадий: изучение проблемы, выработка идей, отсев примененных идей, планирование нововведений, обратная связь и анализ.

10) принцип своевременности. Он ориентирует  на выбор наилучшего момента  для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.

11) принцип единства единоначалия  и коллегиальности. Единоначалие  и коллегиальность, на первый  взгляд, исключают друг друга.  Первое предполагает персональную  ответственность за принятие  решения и соответствующее право,  второе -- коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

12) принцип соучастия. Он означает  активное и непосредственное  участие в принятии решения  тех, кого оно касается. Нарушение  этого принципа приводит к  тому, что люди привыкают быть  только исполнителями, считают,  что участвовать в решении  производственных проблем -- не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам. [6,c. 315]