Разработка и принятие управленческого решения

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

-основных возникающих проблем;

-закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

-механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

-ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

-активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6.Разработка прогноза развития ситуации

6. Разработка прогноза  развития ситуации. Особую роль  при принятии решений играют  проблемы, связанные с оценкой  ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  реализации предлагаемых альтернативных  вариантов решений. Не прогнозируя  ход развития событий, невозможно  управлять. Перспективными являются, в частности, возможности использования  развивающегося метода экспертных  кривых, с помощью которых может  быть описана динамика прогнозируемого  развития объекта экспертизы.

 

2.3. Разработка  управленческого решения

В состав второго блока  этапов разработки управленческого  решения входят:

1. Генерирование альтернативных вариантов решений

2. Отбор основных вариантов управляющих

3. Разработка сценариев развития ситуации

4. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

Рассмотрим их более детально.

1.Генерирование альтернативных вариантов решений

7. Генерирование альтернативных  вариантов решений может осуществляться  либо непосредственно, либо с  помощью специальных экспертных  процедур: «мозговая атака», метод  Цвики; метод аналогов (разработка  решения основана на использовании  опыта решения предшествовавших  аналогичных проблем), синтез управленческих решений, объединение высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

 

2.Отбор основных вариантов управленческих воздействий

8. Отбор основных вариантов  управленческих воздействий. После  того как разработаны альтернативные  варианты управленческих воздействий,  представленные в виде идей, концепций,  возможной технологической последовательности  действий, возможных способов реализации  предлагаемых вариантов, должен  быть осуществлен их предварительный  анализ с целью отсева заведомо  нежизнеспособных, неконкурентоспособных  вариантов или вариантов, заведомо  уступающих другим, также предложенным  для рассмотрения.

 

3.Разработка сценариев развития ситуации

9. Разработка сценариев  развития ситуации. Основная задача  разработки сценариев - дать ключ  к пониманию ситуации и наиболее  вероятного ее развития. Одной  из основных задач при разработке  сценария является определение  факторов, характеризующих ситуацию  и тенденции ее развития, а  также определение альтернативных  вариантов динамики их изменения.  Разработка сценариев проводится  преимущественно с использованием  технологий ситуационного анализа  и экспертного оценивания, дающих  возможность учитывать и анализировать  как количественную, так и качественную  информацию. Наиболее распространенным  методом экспертного оценивания  при формировании альтернативных  вариантов сценариев является  метод «мозговой атаки» в сочетании  со специальными методами использования  аналитической информации.

 

4.Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки  управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

 

10. Экспертная оценка основных  вариантов управляющих воздействий.  На этом этапе выработки управленческого  решения имеется уже достаточно  много информации об основных  альтернативных вариантах управленческих  воздействий и о наиболее вероятных  сценариях развития ситуации  при их использовании. К этому  моменту должна также быть  сформирована оценочная система,  включающая основные факторы  (частные критерии), влияющие на  развитие ситуации принятия решения,  оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений  факторов при сравнительной оценке  основных альтернативных вариантов  управляющих воздействий. При  сравнительной оценке альтернативных  вариантов управленческих воздействий  наряду с многокритериальными  экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

 

11. Коллективная экспертная  оценка

12. Принятие решения ЛПР

13. Разработка плана действий

14. Контроль реализации  плана

15. Анализ результатов  развития ситуации после управленческих  воздействий

Принятие решения, реализация, анализ результата.

11. Коллективная экспертная  оценка обеспечивает большую  обоснованность и, как правило,  большую эффективность принимаемых  решений. Помимо того что разрабатываемое  управленческое решение в этом  случае получает разностороннюю  оценку и аргументированность,  интересна также возможность  сопоставить различные точки  зрения специалистов на сравнительную  эффективность выработанных альтернативных  вариантов решений. К методам  коллективной экспертизы можно  отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения. Результаты  экспертиз по сравнительной оценке  альтернативных вариантов решений  либо единственного решения служат  основной базой для принятия  управленческого решения. Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР, учитывающему дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В  отличие от процедуры определения  результирующих экспертных оценок, она  предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

- использование специальных  методов открытого обсуждения  альтернативных вариантов решений;

- дополнительный обмен  информацией между лицами, принимающими  непосредственное участие в процессе  принятия решений;

- согласование противоположных  точек зрения; поиск компромисса  и т.д.

13. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не  менее важная задача - добиться  его успешной реализации. Для  этого необходимо выработать  план действий, поскольку от выбранного  состава действий, последовательности  их осуществления, намеченных  сроков и, пожалуй, самого главного -- ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

14. Контроль реализации  плана. Обеспечение эффективной  деятельности организации предполагает  непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

15. Анализ результатов  развития ситуации после управленческих  воздействий. Реализованный план  управленческих воздействий или  его фрагмент, представляющий интерес,  должны быть подвергнуты тщательному  анализу с целью оценки эффективности  принятых управленческих решений  и их реализации. Такой анализ  должен определить: слабые и сильные  места принятых решений и планов  их реализации; дополнительные возможности  и перспективы, открывающиеся  в результате происшедших изменений;  дополнительные риски, которым  может быть подвергнуто достижение  намеченных целей. Анализ результатов  управленческих воздействий может  послужить основанием для новой  оценки возможностей организации.

 

5. Механизм и методы принятия управленческих решений

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах  решений, и различия в трудности  проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

 

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

 

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

 

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

 
Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

 

 

В современное время существует несколько подходов к управлению:

• процессный подход, когда  принятие управленческих решений

представляется непрерывной  серией взаимосвязанных управленческих

функций: постановка цели, планирование, организация, мотивация, контроль;

• ситуационный подход - применение различных методов

определяется ситуацией. Не существует «лучшего» способа  управления. Самый

эффективный метод в конкретной ситуации – метод, который более  всего

соответствует данной ситуации;

• системный подход - направление  методологии исследования, в