Разработка и принятие управленческого решения

107

Если принятое ранее решение  оказалось недостаточно

эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система

контроля может позволить  своевременно это установить и внести

коррективы в деятельность организации.

Хорошо отлаженная система  контроля своевременно выявляет

проблемы. Также система  контроля позволяет выявить положительные

и отрицательные аспекты, сильные и слабые стороны, которые

определились в организации  при осуществлении ее деятельности.

Функция контроля является всеобъемлющей. Любая функция

управления может эффективно действовать только при наличии

эффективно действующей  системы контроля. Контроль не является

только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию

контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и

заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ по

реализации решения. На этом этапе контролируются правила,

процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа будет

осуществляться в правильном направлении. Контролируются

подготовка работ, их организация, организационно-распорядительная

документация, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей  и исходящей из организации

информации – самостоятельная  управленческая задача, которой ни один

руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе

выполнения работ в  соответствии с принятыми решениями. Как

правило, он осуществляется непосредственным руководителем и

основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления  контроля является

обратная связь. Обратная связь, т.е. текущая учетная и отчетная

информация позволяет  установить наметившиеся отклонения в  ходе

выполнения работ и  принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа

выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует

возможность непосредственно  влиять на результаты выполненной

работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении

последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является

его определяющая роль при  реализации функции мотивации. Мотивация

осуществляется по результатам  контроля.

Основными составляющими  процесса контроля являются

выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных

результатов, осуществление  корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых

может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть

108

определены временные  рамки их выполнения и критерии, позволяющие

оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить

конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых

решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может  быть выражена количественно, но

используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок,

вербально-числовых шкал можно получить инструментарий,

позволяющий, пусть в первом приближении, но количественно оценить

степень достижения цели, не имеющей четкого количественного

выражения.

Заметим также, что для  оценки степени достижения такого рода

целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой

исполнителей может служить  такой критерий, как процент сотрудников,

уволившихся из организации за истекший год.

Отсутствие же возможности  измерить результат принятого ранее

решения и выполненной  работы делает невозможным реальное

осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить,

выполнены ли установленные  стандарты - реализовать вторую

составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно  определить норму допустимого

отклонения от стандарта, которая может выражаться в абсолютных

единицах измерения, в процентах или долях единицы.

На этой стадии принимается  решение о целесообразности

корректировки принятых ранее  решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы

выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые

практически не оказывают  влияния на достижение поставленных целей.

Естественно, что затраты  на осуществление контроля не должны

превышать полученного в  результате осуществления контрольных

мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля – принятие необходимых

корректирующих решений. Необходимость принятия таких решений

возникает, если отклонения результатов реализации принятого  ранее

решения от стандартов превышают  допустимую норму. Тогда

требуются соответствующие  корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия

управленческого решения  требует пересмотра принятых ранее

стандартов и установленных  норм.

Действительно, если дорога резко изменила направление, то

сохранение направления  движения может оказаться для  водителя

чреватым большими неприятностями.

При установлении системы  контроля целесообразно

109

придерживаться таких  принципов, как:

-установление жестких,  но достижимых стандартов;

-осмысленность и однозначное  восприятие стандартов

сотрудниками;

-двустороннее общение  с сотрудниками;

-отсутствие чрезмерного  контроля;

-вознаграждение за достижение  установленных стандартов и

норм.

 

Контроль должен быть своевременным  и непрерывным,

ориентированным на решение поставленных задач и соответствующим

им.

Непрерывность контроля может  быть обеспечена специально

разработанной системой мониторинга  хода реализации работ и

принятых решений.

Для более эффективного осуществления  контроля выполнения

достаточно большого числа  работ и принятых решений целесообразно

использовать сетевые  графики, ленточные графики, диаграммы  Ганта,

матричные расписания и т.д.

В заключение отметим, что  эффективное функционирование

системы контроля в современном  управленческом контуре невозможно

без использования возможностей, предоставляемых современной

вычислительной техникой и современными информационными

системами поддержки и  сопровождения процесса выработки  и принятия

управленческих решений.

 

Контроль управленческих решений как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важней  шей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению .

Контроль по результатам  осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается  отклонение фактического результата от плано вого, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации управленческих решений. Путем корректировок управленческих решений можно постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать управленческие решения, анализируя предыдущий результат разработки или реализации (рис. 2.1.).

осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или  в процессе разработки или реализации управленческих решений. Он применим к  любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.

Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте — контроллингу. Он включает административный и технологический контроль, ревизию, аудит (рис. 2.2).

Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для управленческих решений составляющие контроллинга имеют следующие толкования:

• административный контроль — проверка и постоянное наблю  дение за процессами реализации управленческих решений, сроками и качеством их выполнения;
• технологический контроль — проверка и постоянное наблю  дение за используемыми технологиями при разработке и реали  зации управленческих решений;
• ревизия — документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации управленческих решений;
• аудит — документальная проверка результатов разработки или реализации управленческих решений, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его задача —  разработка или корректировка критериев  оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля. Текущий контроль осуществляется в  ходе разработки и реализации управленческих решений по разработанному регла  менту. Контроль может быть пассивным или активным. Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он имеет три важные функции :

1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:

• наименование целей и составляющих их задач;

• начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;
• перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;
• набор решений о корректировках в контрольной деятельности: сроки разработки и выполнения;
• побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;
• набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

Эта база данных позволит руководству  организации расширить спектр типовых  заданий, средств и методов их эффективного выполнения, что необходимо при дальнейшем выполнении аналогичных  работ.

1. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных ситуациях.
2. Выявление инновационных технологий (производственных и/или управленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут стать предметом продажи как интеллектуальная собственность.

Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные  документы и решения вышестоящих  органов, а для внеплановой —  уголовно-процессуальный кодекс, постановления  вышестоящих органов управления, в том числе постановления  собрания акционеров организации.

Среди ранее рассмотренных  все процессорные технологии реализации управленческих решений включают контроль, приоритет контроля над другими  средствами и методами реализации управленческих решений имеют «технология постоянных проверок и указаний» и «технология  управления по результатам» .

Контроль должен быть своевремен, понятен, прост и экономичен.

7. Факторы влияющие на эффективность УР.

Эффективность управленческого  решения определяется по следующим  параметрам^[7]:

• Решение исходит из реальных целей;
• Для осуществления решения имеется необходимое количество времени и ресурсы;
• Его можно применить к конкретным условиям среднестатистической организации;
• Заранее продуманы рисковые ситуации;
• Решение по прогнозам не создает конфликтные ситуации;
• Учитывается возможность изменений в деловом и фоновом окружении управленческого решения;
• Оно предоставляет возможность в плане осуществления контроля исполнения.

 

Сущность понятий «эффективность»

и «эффективность

управленческих решений»

 

Управленческое решение  является результатом (продукцией) управ-

ленческой деятельности. Поэтому для УР также справедливы важнейшие

показатели, используемые для  характеристики обычной продукции, – эф-

фективность, результативность и производительность (рис. 17).

 

Эффективность продукции  определяется соотношением эффекта

(результата, прироста) и  затрат на его получение.

Управленческая деятельность

Результативность Эффективность  Производительность