Разработка и принятие управленческого решения

Контроль реализации управленческих решений

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и  устанавливает потребность в  их корректировке.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина  необходимости контроля — это  неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения  всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку  принятие решения осуществляется на основании того или иного видения  ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении  контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и  возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие  эффективной обратной связи может  привести организацию к кризисной  ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее  решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это  установить и внести коррективы в  действия организации.

Хорошо отлаженная система  контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо  и для решений, содержащих элемент  риска. Точно так же именно система  контроля позволяет выявить те положительные  аспекты и сильные стороны, которые  определились в организации при  осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей  системы контроля.

Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача – до-

биться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, по-

скольку от выбранного состава действий, последовательности

их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого

главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление дейст-

вий, исполнителей, которым предстоит эти действия осущест-

вить, зависит очень многое.

Планирование в современной  науке об управлении

включено в число основных функций управления.

Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной  деятельности организации

предполагает непрерывный  контроль за ходом реализации

принятых планов действий.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуе-

мыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или

его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному  анализу с целью оценки эффективности  принятых управленческих решений и  их реализации.

Такой анализ должен определить:

ƒ слабые и сильные места  принятых решений и планов их

реализации;

ƒ дополнительные возможности  и перспективы, откры-

вающиеся в результате произошедших изменений;

ƒ дополнительные риски, которым  может быть подвергну-

то достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий  должен сделать соответст-

вующие выводы и учесть их при принятии последующих ре-

шений.

Ведение регулярного, полного  и качественного учета функциониро-

вания системы менеджмента является одним из основных условий повы-

шения его эффективности.

Учет должен быть организован  по выполнению всех планов, про-

грамм, заданий по таким  параметрам, как количество, качество, затраты,

исполнители и сроки. По сложной  технике еще необходимо организовать

учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ре-

монты.  142

К учету предъявляются  следующие требования:

– обеспечение полноты, то есть ведение учета по всем подсистемам

системы менеджмента;

– обеспечение динамичности, то есть учет показателей в динамике и

использование результатов  учета для анализа;

– обеспечение системности, то есть учет показателей системы  ме-

неджмента и ее внешней среды;

– автоматизация учета  на основе ЭВМ;

– обеспечение преемственности, применяемости и перспективности

учета;

– использование результатов  учета в стимулировании качественного

труда.

Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации,

является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществ-

ляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.

Контроль по результатам  осуществляется на базе организационной,

технической, экономической, финансовой и другой документации. Оцени-

вается отклонение фактического результата от планового, зафиксирован-

ного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, прора-

ботанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов

бизнес-плана. Данный вариант  контроля эффективен для циклических

процессов с малым временем цикла, например, несколько часов  или дней,

при небольшой стоимости  разработки или реализации УР. Путем  коррек-

тировок УР можно постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР,

анализируя предыдущий результат  разработки или реализации (рис. 12).

Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и

правил до начала или в  процессе разработки или реализации УР. Он при-

меним к любой организации и характеризует высокий профессионализм

управленческого ремесла.  143

Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового на-

правления в менеджменте  – контроллингу. Он включает административ-

ный и технологический контроль, ревизию и аудит (рис. 13).

Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологи-

ческие и управленческие решения. Для УР составляющие контроллинга

имеют следующие толкования:

– административный контроль – проверка и постоянное наблюдение

за процессами разработки УР, сроками и качеством их выполнения;

– технологический контроль – проверка и постоянное наблюдение за

используемыми технологиями при разработке и реализации УР;

– ревизия – документальная фискальная проверка результатов разра-

ботки или реализации УР;

– аудит – документальная проверка результатов разработки или  реа-

лизации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным

критериям, нормам или стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама

контролируемая организация.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключи-

тельный. Предварительный  контроль осуществляется до начала реализа-

Разработка или

реализация УР

Результаты Контроль Оценка Конец

процесса

Доработка

Удовлетворительная

Неудовлетво-

рительная

Рис. 12. Схема процесса контроля по результатам

Контроллинг УР

Административ-

ный контроль

Технологиче-

ский контроль

Ревизия Аудит

Рис. 13. Типология контроля УР  144

ции целей и программ организации. Основная его задача – разработка или

корректировка критериев  оценки, отладка методики и регламента прове-

дения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля

может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей,

а на удовлетворение требований контроля. Текущий контроль осуществля-

ется в ходе разработки и реализации УР по разработанному регламенту.

Контроль может быть пассивным  или активным. Заключительный кон-

троль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он имеет

три важные функции:

1. Создание или пополнение  базы данных по следующим направлениям:

– наименование целей и  составляющих их задач;

– начальные, промежуточные  и конечные параметры деятельности

организации;

– перечень критериев для  оценки исходных данных и динамика их

изменения;

– набор решений о корректировках в контрольной деятельности: сро-

ки разработки и выполнения;

– побочные (положительные  и отрицательные) результаты достиже-

ния целей при конкретных параметрах деятельности организации;

– набор дополнительных решений по нейтрализации или  усилению

побочных явлений.

Эта база данных позволит руководству  организации расширить

спектр типовых заданий, средств и методов их эффективного выполнения,

что необходимо при дальнейшем выполнении аналогичных работ.

2. Формирование статистики  деятельности организации, позволяю-

щей руководителю или специалисту  принимать более эффективные реше-

ния при форс-мажорных ситуациях.

3. Выявление инновационных технологий (производственных и/или

управленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут стать

предметом продажи как  интеллектуальная собственность.

Юридическую основу для проведения контроля составляют учреди-

тельные документы и решения  вышестоящих органов, а для внеплановой – 145

уголовно-процессуальный кодекс, постановления вышестоящих органов

управления, в том числе  постановления собрания акционеров организации.

Среди ранее рассмотренных все процессорные технологии разработки

УР включат контроль, приоритет  контроля над другими средствами и ме-

тодами разработки УР имеют «технология постоянных проверок и указа-

ний» и «технология управления по результатам».

Контроль должен быть своевремен, понятен, прост и экономичен.

 

Глава 6. Контроль реализации управленческих решений

 

Контроль – это одна из основных функций управления,

представляющая собой процесс обеспечения достижения целей,

поставленных организацией, обеспечения реализации принятых

управленческих решений.

При помощи контроля руководство  организации определяет

правильность своих решений  и устанавливает потребность  в их

корректировке.

Процесс контроля – это  процесс отслеживания хода выполнения

принятых управленческих решений и оценки достигнутых  результатов в

ходе их выполнения. Он включает установление стандартов,

измерение фактически достигнутых  результатов и их отклонений от

установленных стандартов.

Именно результаты контроля являются основанием для

руководителей организации  корректировать принятые ранее решения,

если отклонения в ходе реализации решений значительны.

Основная причина необходимости  контроля - это

неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и

присущая любому управленческому решению, выполнение которого

предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием  ситуации при принятии

управленческого решения  и реальным развитием ситуации при

реализации решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые

отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании

того или иного видения  ситуации, той или иной модели ситуации,

которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и  эффективно принятое управленческое

решение зависит от профессионализма менеджера, принимающего

решения.

Поэтому при осуществлении  контроля оценивается и измеряется

как ход выполнения принятых решений, так и соответствие принятых

ранее решений реализовавшемуся развитию проблемной ситуации.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений

- люди, а не машины, и  возможны отклонения в ходе  выполнения

принятых решений вследствие “человеческого фактора”.

Может быть неэффективным  взаимодействие работ между

различными подразделениями  внутри организации, задание может  быть

недостаточно правильно  понято, наконец, исполнитель может  заболеть,

уволиться и т.д.

Отсутствие надежной системы  контроля и, как следствие,

эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной

ситуации. Отсутствие эффективной  обратной связи стало причиной

краха многих крупных и  мелких организаций.