Разработка конкурентной стратегии развития фирмы на примере ОАО «Солнышко»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФИЛИАЛ РГСУ В Г. КРАСНОЯРСКЕ

 

 

                   

               

 

 

КАФЕДРА ТУРИЗМА  УПРАВЛЕНИЯ И АДМИНИСТРАТИВНОГО  ПРАВА

Контрольная работа

По дисциплине: Стратегический менеджмент

Тема: Разработка конкурентной стратегии развития фирмы

на примере ОАО «Солнышко»

 

 

 

 

 

ВЫПОЛНИЛ:                                           

                                                                                                                      Студент группы МЕН-З-5-07

                                                                                                                                       

 

ПРОВЕРИЛ:

Трошкова. Е.В.

 

 

 

КРАСНОЯРСК  2012

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Особенности разработки конкурентной стратегии  фирмы………….5

1. Основные типы конкурентной стратегии………………………….5
2. Методы оценки конкурентной стратегии………………………..10

Глава 2. Стратегический анализ ОАО «Солнышко»…………………………..16

2.1 Общая характеристика  предприятия ОАО «Солнышко»…………..16

2.2 Анализ внутренней среды  предприятия ОАО «Солнышко»……….18

2.2.1 Организационная структура  и производственная политика  предприятия ОАО «Солнышко»………………………………………………..18

2.2.2 Анализ системы управления  персоналом ОАО «Солнышко»…...20

2.2.3 Оценка финансового  состояния ОАО «Солнышко»   и её финансовых результатов………………………………………………………..24

2.2.4 Коммуникационная и  сбытовая политики ОАО «Солнышко»….26

2.3 Анализ внешней среды  предприятия ОАО «Солнышко»………….27

2.3.1 Непосредственное окружение  ОАО «Солнышко»………………..27

Глава 3. Разработка конкурентной стратегии развития ОАО «Солнышко»…31

3.1 Определение стратегической  позиции конкурентной политики  предприятия ОАО «Солнышко»………………………………………………..31

3.2 Разработка конкурентной  стратегии предприятия ОАО «Солнышко»……………………………………………………………………..34

3.3 Показатели эффективности  предложенных стратегических альтернатив  ОАО «Солнышко»………………………………………………...39

Заключение……………………………………………………………………….43

Список литературы……………………………………………………………....45

Приложение…………………………………………………………………........47

 

Введение 

Значение стратегического  поведения, позволяющего организации  выживать в конкурентной борьбе в  долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение  изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления  деятельности, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение  информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других факторов привели к  резкому возрастанию значения стратегического управления.  Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого.

Таким образом, стратегическое управление становится все более  актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с  иностранными корпорациями.

Исходя из этого определяется и актуальность выбранной темы, определение  и разработка конкурентной стратегии  для реального предприятия, а  конкретно для ОАО «Солнышко».

Предметом исследования данной работы является разработка конкурентной стратегии ОАО «Солнышко».

Методом исследования данной работы является наблюдение и анализ ситуации развития ОАО «Солнышко».

Объектом исследования данной работы является конкретное предприятие  ОАО «Солнышко», по которому и проводилось исследование.

Целью данной работы является разработка экономического обоснования  эффективности рыночной стратегии  ОАО «Солнышко» ориентированную на развитие предприятия на основе анализа внешней и внутренней среды. При исследовании ставились следующие задачи:

Анализ внешней и внутренней среды.

Изучение основных технико-экономических показателей, характеризующих состояние предприятия в рыночных условиях.

Оценка слабых и сильных  сторон, а также возможностей и  угроз.

Определение миссии и целей  предприятия.

Оценка конкурентной стратегии  ориентированной на развитие фирмы, разработанной на основе анализа  внешней и внутренней среды.

Степень разработанности  проблемы. В процессе написания данной курсовой работы были использованы труды  как отечественных, так и зарубежных ученых.

В работе использована учебная  и периодическая литература, материалы  сети Интернет.

 

 

 

 

Глава 1. Особенности разработки конкурентной стратегии  фирмы.

1. Основные типы конкурентной стратегии.

Для успешного функционирования и развития субъекта хозяйствования в рыночной экономике требуется  соответствующий подход к формированию его конкурентной стратегии. Это  в свою очередь предполагает необходимость  определения роли и значения стратегии  в деятельности предприятия, рассмотрения экономического понятия «конкурентная  стратегия» предприятия.

Термин «стратегия» заимствован  из военного лексикона, где обозначает крупномасштабную военную компанию, планирование и проведение в жизнь  политики страны или военно-политического  союза государств с использованием всех доступных средств [20. С. 55].

Слово «стратегия» употребляется  и в общем смысле, обозначая  принятие широких, долгосрочных мер  или подхода. Оно вошло в лексикон делового управления, где постепенно стало употребляться для обозначения  того, что раньше называлось политикой  или большой политикой. Еще до появления понятия стратегии  термин «политика» часто использовался  в деловом обороте, в основном при описании различных правил и  процедур, описывающих управление различными повторяющимися ситуациями.

Стратегия и политика являются инструментами развития и существования  предприятия в непредсказуемой  и постоянно меняющейся внешней  среде, когда не всегда возможно ориентироваться  на заранее четко сформулированную программу действий. В публикациях немецкоязычных авторов стратегия предприятия выступает преимущественно в качестве части политики, в то время как американские экономисты, наоборот, рассматривают стратегию предприятия в качестве базы общефирменного управления, полагая, что политика находится в подчиненном положении  [21. C. 93]. Политика - это «возможное решение, тогда как стратегия есть правило принятия решений» [3. С. 176].

Политика предприятия, заключающаяся  в установлении принципов и норм, соблюдение которых обеспечивает достижение устойчивого конкурентоспособного положения предприятия, носил лишь общий характер. В отличие от политики, стратегия предприятия носит  как общий, так и частный характер, обеспечивая средства достижения целей  общего перспективного развития предприятия, а также конкретных целей, точно  определяемых количественно и во времени. Однако между стратегией и политикой существует тесная причинно-следственная взаимосвязь. Стратегия предприятия подчиняется нормам и принципам его политики, в то же время из стратегии могут быть выведены принципы и нормы, служащие для достижения стратегических целей. Следовательно можно говорить о стратегически определенной политике предприятия. Долгое время под стратегией подразумевалось определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждения курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей [22. C. 5].

В большинстве современных  работ понятие стратегия трактуется как программа, план, генеральный  курс, обобщающая модель действий субъекта управления, необходимых для достижения поставленных им стратегических целей  в любой области деятельности путем координации и распределения ресурсов компании [23. C. 565].

М.Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики - неважно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами:

1.      угрозой  появления новых конкурентов;

2.      угрозой  появления товаров или услуг  – заменителей;

3.      способностью  поставщиков комплектующих изделий  и т.д. торговаться;

4.      способностью  покупателей торговаться;

5.      соперничеством  уже имеющихся конкурентов между  собой.

Пять сил конкуренции  определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые  могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые  для того, чтобы конкурировать  в этой отрасли. Угроза появления  новых конкурентов снижает общий  потенциал прибыльности в отрасли, потому что привносят в нее  новые производственные мощности и  стремятся заполучить долю рынка  сбыта, тем самым снижая позиционную  прибыль.

М.Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование. Типовые стратегии фирм в координатах: сфера конкуренции - конкурентное преимущество (см. приложение рис.1).

Преимущество в издержках  создает большую свободу выбора действий как ценовой политики, так  и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX - начало XX века. Сегодня  она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так  называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен в том числе  доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые  чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации. Эта  стратегия получила повсеместное распространение  в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и  индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых людях), определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий  требует выбора особого рода экономических  ресурсов и навыков, а также определенных управленческих решений (см. приложение рис.2).

Формулирование стратегии  следует за этапом стратегического  анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности. Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. Формирование общей  стратегии организации.

2. Формирование конкурентной  стратегии.

3. Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации  формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии  решает две главные задачи:

- должны быть отобраны  и развернуты основные элементы  общей стратегии фирмы;

- необходимо установить  конкретную роль каждого их  подразделений фирмы при осуществлении  стратегии и определить способы  определения ресурсов между ними.

Организация может выбрать  один из них или применить определенные сочетания различных типов (что  обычно характерно для крупных, диверсифицированных  компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса  и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение  и захват новых рынков. Ее разновидностями  считаются вертикальная и горизонтальная интеграция. Стратегия роста осуществляется тремя способами:

- поглощение конкурирующих  фирм путем аквизиции.

- слияние - объединение  на приблизительно равноправных  началах в рамках единой организации.