Разработка конкурентной стратегии развития фирмы на примере ОАО «Солнышко»

- совместное предприятие  - объединение организаций разных  стран для реализации совместного  проекта, если он оказывается  не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется  в тех случаях, когда выживание  организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

1. Стратегия разворота  - используется, если организация  действует эффективно, но еще  не достигла своей критической  точки. Означает отказ от производства  нерентабельных продуктов, излишней  рабочей силы, плохо работающих  каналов распределения и дальнейший  поиск эффективных путей механизма  использования ресурсов.

2. Стратегия отделения  - если компания включает несколько  видов бизнеса и при этом  один из них работает плохо,  производится отказ от него - продажа  этой деловой единицы или превращение  в отдельно работающую фирму. 

3. Стратегия ликвидации - в случае достижения критической  точки - банкротства, происходит  уничтожение организации, распродажа  ее активов.

Иногда общую стратегию  организации называют портфельной  поскольку она определяет уровень  и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и  структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделениями  фирмы инвестиции могут создать  эффект синергизма или стратегического  рычага, когда определенные затраты  на совокупность различных типов  стратегии приводят к гораздо  более существенным преимуществам  в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Конкурентная стратегия  организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма  занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Следовательно, можно сказать, если организация включает несколько  деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную  целевую стратегию. Таким образом, в процессе эволюции взглядов на конкуренцию сформировались основные типы конкурентных стратегий, такие как стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования. Труды М. Портера были основополагающими при формировании этих типов конкурентных стратегий.

 

1.2 Методы оценки конкурентной  стратегии.

Любая компания должна добиваться того, чтобы организационная структура  соответствовала ее конкурентной стратегии. Каждая концепция конкурентной стратегии  предъявляет свои требования к корпоративной  культуре [7. С. 17]. Корпоративная культура - это набор норм и правил поведения, которые помогают формировать организацию  трудового процесса в компании. Корпоративная  культура может усилить конкурентное преимущество, которое компания стремится  достичь при помощи определенной стратегии, но сама по себе корпоративная  культура - не цель, а средство. Бывают случаи, когда компания выбирает какую-либо стратегию, а затем выясняется, что  сложившаяся в ней корпоративная  культура для этого не годится.

Рассмотрение конкурентоспособности  компании как фактора ее инвестиционной привлекательности предполагает необходимость  разработки методических подходов к  ее измерению и мероприятий по их совершенствованию. При этом наиболее сложна оценка степени конкурентоспособности  компании, под которой понимаются преимущества одной компании перед  другими [17. С. 78]. Это предполагает решение  ряда задач: выбор базовых объектов (то есть компаний) для сравнения; определение  критериев сравнительной оценки; информация о состоянии рынка, на котором работает данная компания Конкурентоспособность компании может быть определена качественно и количественно. Наиболее предпочтительна последняя оценка, так как она позволяет увязать ее с мерой инвестиционной привлекательности. Потенциал конкурентоспособности формируется под влиянием следующих групп факторов: ресурсов компании - технических, технологических, кадровых, пространственных, организационных, информационных и финансовых (здесь активы рассматриваются в плане обеспечения конкурентоспособности) и условий обеспечения конкурентоспособности компании в целом.

Для оценки потенциала конкурентоспособности  компании используется метод экспертных оценок, в соответствии с которым  способности компании по обеспечению  конкурентоспособности с точки  зрения имеющихся возможностей и  ресурсов оцениваются по 10-ти балльной шкале (при этом 10 баллов характеризует  наличие или полное использование  ресурсов, а 0 баллов - их отсутствие). В соответствии с таким подходом балльная оценка i-го условия по необходимым факторам обеспечения конкурентоспособности составит величину:

где: Fi  — оценка возможностей выполнения i-го условия,

— элемент матрицы (табл. 2), то есть балльная оценка j-го фактора конкурентоспособности по i-му условию,

n  — число факторов обеспечения ресурсами.

Суммарная балльная оценка потенциала конкурентоспособности  компании определяется в следующем  виде:

где: Pk - Оценка потенциала конкурентоспособности,

Fi - оценка выполнимости i-го условия,

M - число условий, включенных  в рейтинг.

Балльная характеристика потенциала конкурентоспособности  может быть дополнена качественной его оценкой путем использования  пороговых значений качественного  состояния:

-  низкий (ему соответствует оценка ниже 3,5 балла); 

- средний (оценка от 3,5 до 5,0 балла); 

- выше среднего (оценка от 5,0 до 7,5 балла); 

- высокий (оценка выше 7,5 балла). 

Несмотря на определенный субъективизм такой градации оценок, они достаточно логически обоснованы и позволяют оценить не только состояние компании в плане конкурентоспособности  в данный момент времени, но и наметить стратегические направления повышения  конкурентоспособности в перспективе. При этом полученные оценки напрямую связаны со степенью инвестиционной привлекательности: чем выше балльная оценка потенциала конкурентоспособности, тем более привлекательной для  инвестора является данная компания, и наоборот.

После определения потенциала конкурентоспособности компании в  целом нужно сделать оценку конкурентоспособности  наиболее представительных видов продукции (Кпр), выпускаемых данной компанией. Продукция считается конкурентоспособной, если выполняется следующее условие:

где: Е - полезный эффект использования  данного вида продукции,

Z - затраты потребителя  на ее приобретение и использование.

Оценка конкурентоспособности  продукции оценивается в несколько  этапов. Сначала необходимо определить круг сравниваемых параметров по товарам-аналогам, часть из которых будет характеризовать  их потребительские свойства (то есть потребительную стоимость), а другая - экономические свойства (то есть стоимость). При этом потребительские свойства каждого вида продукции, определяющие величину ее полезного эффекта, описываются  набором так называемых «жестких»  и «мягких» потребительских параметров. Первые характеризуют важнейшие  функции продукции и связанные  с ними основные характеристики, обусловленные  конструктивными параметрами продукции (например, эксплуатационными, техническими и др.). Вторые описывают потребительские качества продукции, такие, как цвет, дизайн, упаковка и др.

Наиболее ответственным  моментом является определение круга  потребительских параметров сравниваемых товаров-аналогов, после которого осуществляется ранжирование этих параметров по принципу наибольшей значимости (или веса, который  определяется экспертным путем) для  потребителя.

В той же последовательности производится выбор стоимостных  параметров товаров-аналогов, определяющих его основные экономические характеристики, то есть затраты потребителя на приобретение и использование продукции в  течение всего периода ее эксплуатации.

Величина экономических  параметров определяется совокупностью  затрат - ценой продукции (Sпр), затратами на ее транспортировку (Sт), установку (Sу), подготовку персонала (Sп), эксплуатацию (Sэ), техническое обслуживание (Sто), выплату налогов (N) и т.д., которые в итоге составляют затраты потребления продукции (Z):

Z = Sпр + Sт + Sу + Sп + Sэ + Sто + N + … . (1.3.4)

Определение интегрального  показателя относительной конкурентоспособности  данной продукции основывается на сравнении  ее параметров с параметрами аналогов (или субститутов), что обусловливает  необходимость количественной оценки "жестких" параметров в определенных границах (размерах, сортах, марках и  др.). Следует отметить, что параметры (свойства) определяются так, что увеличение их значений соответствует росту  покупательной привлекательности  продукции.

По каждому такому параметру  рассчитывается Jkm - k-й параметрический индекс m-го товара:

где: Pkm - значение k-ое свойство m-ой продукции, конкурентоспособность которой определяется;

Pka - значение соответствующего параметра у товара-аналога (субститута).

Далее определяется сводный  параметрический индекс (Jсвm), который отражает степень удовлетворения потребностей пользователя потребительскими свойствами m-ой продукции:

где: dkm - вес k-го параметрического индекса у m-го товара ( для всех товаров), K - число анализируемых параметров m-го товара.

В случае, если Jсвm > 1, анализируемая продукция более конкурентоспособная, чем ее аналог, если Jсвm < 1 - то уступает, если Jсвm = 1 - находится на одном уровне. Добиться повышения интегрального показателя конкурентоспособности продукции можно путем целенаправленного улучшения соответствующих потребительских и экономических параметров продукции.

Уровень конкурентоспособности  продукции непосредственно отражается на ее рыночной цене, характеризует  сравнительную предпочтительность ее перед аналогами и вероятность  выбора ее потребителей.

Таким образом, исходя из анализа  конкурентной стратегии компании, ее положения на рынках сбыта продукции, конкурентоспособности продукции, можно ввести следующие градации рейтинговой оценки компаний по этому  фактору:

- конкурентная стратегия  компании эффективна, положение  компании стабильно, продукция  конкурентоспособна;

- конкурентная стратегия  требует обоснования (доработки), положение компании временно-стабильное, продукция конкурентоспособная;

- отсутствие обоснованной  конкурентной стратегии, положение  компании нестабильное, часть продукции  конкурентоспособна;

- отсутствуют положительные  оценки по каждому фактору,  компания и продукция неконкурентоспособны.

Перечисленные рейтинговые  оценки могут быть выполнены по отношению  к среднеотраслевым показателям  компаний, выпускающих аналогичную  продукцию или с учетом динамики изменения конкретных факторных  показателей. По этой причине необходимо пояснение, для каких условий  проведена рейтинговая оценка и в каком промежутке времени она произведена.

Можно сделать вывод, что  при определении потенциала конкурентоспособности  предприятия в данном случае был  выбран метод экспертных оценок. Выбор  связан с тем, что он наиболее полно  и тщательно оценит потенциал  предприятия.

Таким образом, в данной главе  четко определены понятия конкуренции  и конкурентной стратегии, представлены основные типы конкурентных стратегий  и пример применения на практике. Применение конкурентных стратегий является необходимым  условием успешного функционирования предприятия в рыночных отношениях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Стратегический анализ ОАО «Солнышко».

2.1 Общая характеристика  предприятия ОАО «Солнышко».

Свою историю открытое акционерное общество «Солнышко» ведет с 1967 года. Тогда государственной комиссией были приняты в эксплуатацию мощности по производству чулочно-носочных и трикотажных изделий. Предприятие называлось чулочно-трикотажной фабрикой, затем промышленно-торговым объединением. В январе 1993 года предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа Ачинская промышленно-торговая трикотажная фирма «Солнышко» о чем свидетельствует свидетельство, о государственной регистрации № 47 от 25.01.93г (с 2001 года ОАО «Солнышко»).

ОАО «Солнышко» имеет:

расчетный счет;

круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском  языке и указание на место его  нахождения;

штампы и бланки со своим  наименованием, собственную эмблему  и другие средства визуальной идентификации;

фирменный знак.

Адрес ОАО «Солнышко»: Красноярский край г.Ачинск 3-й м/р-н д. 34

Фирма «Солнышко» имеет в своей собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. Фирма осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества, а также несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом. Фирма не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам фирмы и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам фирмы в пределах неоплаченной стоимости принадлежащих им акций.

Если несостоятельность  ОАО «Солнышко» вызвана действиями его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам. Фирма самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым фирмой самостоятельно. В целях реализации технической, социальной, экономической и налоговой политики ОАО «Солнышко» несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др), обеспечивает передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение, в центральные архивы Красноярского края в соответствии с перечнем документов, хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу.