Разработка механизмов повышения эффективности деятельности особого субъекта инвестиционно-строительной сферы на основе методов управле

Система учета фактических (прошлых) затрат состоит в последовательном накоплении данных о фактически произведенных издержках без отражения в учете данных о нормативах и отклонениях от них. Этот метод является традиционным и наиболее распространенным в отечественных компаниях и характеризуется следующими недостатками: не соответствует требованию оперативности (данные о производственных затратах появляются лишь спустя известное время после выполнения заказа или завершения периода), не соответствует требованию экономичности (учет фактических затрат трудоемок, создает много лишней работы по регистрации хозяйственных фактов, а потому оказывается более дорогостоящим).

Альтернативным подходом является метод учета нормативных затрат, в мировой практике известный  как система «стандарт-кост».

Когда компания применяет систему  «стандарт-кост», то все затраты, влияющие на счета запасов и себестоимость реализованной продукции, показываются в виде стандартных (нормативных) или предопределенных затрат, а не в поведении затрат, имевших место.

Нормативные затраты представляют собой тщательно предопределенные реалистичные затраты, которые обычно выражаются в расчете на единицу  готовой продукции. Они включают три элемента производственных затрат – прямые материальные затраты, прямые трудовые затраты и общепроизводственные расходы.

Одним из важнейших преимуществ  использования системы «стандарт-кост» является экономия ведения учетных записей. Может показаться, что использование стандартов требует больших затрат на ведение учета по сравнению с системой фактических издержек, но на самом деле, применение нормативных затрат упрощает ведение учета. Дополнительные затраты возникают лишь при установлении индивидуальных нормативов, но эти затраты, как правило, незначительны.

Учет затрат по нормативам представляет собой целостную концепцию, при  применении которой все данные о  фактических производственных затратах замещаются их нормативными значениями. Такие счета как «Материалы», «Незавершенное производство» и  «Готовая продукция» ведутся с использованием нормативных затрат, а не фактически понесенных затрат. Бухгалтер ведет  отдельные записи о фактических  затратах. В конце учетного периода  фактические данные сравниваются с  их нормативными значениями.

Разница между фактическими и нормативными показателями называется отклонением, а далее необходимо выяснить его  причину.

Этот подход ориентирован на оперативный  контроль за ходом формирования себестоимости  и возможность своевременного регулирования  этого процесса. Однако для учреждения ДПО наиболее подходящим будет являться метод учета фактических затрат.

Далее перейдем к рассмотрению элементов  системы управленческого учета.

3. Основные элементы системы управленческого учета

Обратимся теперь к рассмотрению элементов, входящих в состав системы  управленческого учета. Основными  элементами системы управленческого  учета на предприятиях являются:

1. Финансовая структура компании.
2. Система планово-контрольных показателей.
3. Классификаторы (справочники) управленческого учета, внутренний план счетов:
4. Управленческие регламенты.
5. Форматы отчетных и плановых документов.

Рассмотрим более подробно каждый из этих элементов.

1. Финансовая структура компании.

Элементом, существенно влияющим на состав системы управленческого  учета, является финансовая структура компании. Под финансовой структурой компании понимается совокупность центров финансовой ответственности и механизмов их взаимодействия между собой, которые позволяют детализировать финансовую информацию и децентрализовать управление.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) представляет собой структурное подразделение, имеющее собственную отчетность и собственный бюджет, и руководитель которой имеет определенные права и ответственность по формированию и исполнению бюджета. Руководитель центра финансовой ответственности может инициировать затраты и отстаивать бюджет.

Отметим, что различные ЦФО в  компании различаются по своей «степени свободы», т.е. по полномочиям руководителей  структурных подразделений в  своей оперативной работе. Так, начальник  производственного цеха, имеет право  самостоятельно определять величину и  структуру удельных затрат по выпуску  тех или иных видов продукции, в то время как сама структура  и величина выпуска устанавливается  и жестко контролируется аппаратом  управления в лице планово экономического управления.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в  рамках существующей на предприятии  организационной структуры, все  центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

1. Центр затрат (ЦЗ) – структурное подразделение, руководитель которого отвечает за исполнение функций подразделения в пределах установленных бюджетом затрат.
1. Центр управленческих затрат (ЦУЗ) – это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот вариант наиболее приемлем для административных департаментов предприятия, где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы», «составление бюджета с «нулевой точки» и «целевое управление».
2. Центр нормативных затрат (ЦНЗ) – это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых материальных затрат и общепроизводственные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения измеряется размером позитивных и негативных отклонений фактического уровня затрат от нормативного.
2. Центр доходов (ЦД) – это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходованию средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта.
3. Центр прибыли (ЦП) – этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого ЦФО может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс.
4. Центр инвестиций (ЦИ) – структурное подразделение, руководитель которого отвечает за показатели эффективности инвестиций, прежде всего, за рентабельность инвестиций. Понятие центра инвестиций может применяться к вновь открываемым предприятиям, управляющие которых имеют на первом этапе своей целью осуществление инвестиций согласно бизнес-плану. Также центрами инвестирования являются дивизионы крупных компаний, деятельность которых оценивается показателем прибыли на инвестированный капитал.

Как правило, выделяют 5-7 ЦФО, однако финансовая структура может быть построена  иерархически на нескольких уровнях, например в холдингах.

Одному и тому же подразделению  может быть присвоено одновременно несколько статусов. Например, отдел  сбыта может быть одновременно и  ЦД и ЦУЗ.

Выделение ЦФО происходит по следующим  критериям:

• по экономической значимости – ЦФО должен обладать значимым в масштабах предприятия бюджетом и отчетом по его исполнению;
• по значимости для целей управления – ЦФО должен быть интересен для руководителей, т.е. бюджет и отчет об его исполнении должны быть необходимы для принятия управленческих решений руководителями;
• по определенному уровню хозяйственной самостоятельности.

В качестве механизма взаимодействия между ЦФО используются:

• транспортные цены – установка на товары и услуги между ЦФО. Этот механизм влияет на эффективность того или иного центра;
• «корпоративные налоги» - изъятие определенной части прибыли в пользу других подразделений (чаще всего управляющих);
• внутренне кредитование – ситуация, когда один центр кредитует другой;
• корпоративный арбитраж – внутренний орган, который рассматривает споры между ЦФО, связанные с хозяйственной деятельностью.

2. Планово-контрольные показатели.

Совокупность планово-контрольных показателей – задавая структуру плана счетов и планово-отчетных документов, также в значительной мере влияет на систему управленческого учета. Можно выделить следующие группы планово-контрольных показателей:

1. Стратегические - это финансовые и нефинансовые показатели, имеющие как цифровое так и натуральное выражение, характеризующие ключевые аспекты деятельности компании или ее подразделения, используемые менеджерами для принятия управленческих решений в ходе планирования, реализации, стимулирования и контроля надо процессом реализации выбранной стратегии;
2. Тактические показатели характеризуют положение компании и долгосрочные тенденции развития с учетом изменения внешних факторов;
3. Оперативные показатели ориентированы на краткосрочные результаты и контроль текущей деятельности. В качестве оперативных могут быть количественные и качественные показатели
3. Классификаторы и Управленческий план счетов.

Целью разработки управленческих классификаторов является упорядочивание и структурирование учетной информации.

Результатом внедрения управленческих классификаторов станет возможность  формирования отчетов, характеризующих  эффективность работы компании, в  различных аналитических разрезах. Для каждой компании существуют свой набор управленческих классификаторов. Основными управленческими классификаторами в компании могут быть следующие:

• виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
• виды доходов (производственные, непроизводственные);
• центры финансовой ответственности (ЦФО);
• места возникновения затрат;
• виды затрат (прямые, косвенные, постоянные, переменные);
• статьи калькуляции себестоимости;
• виды активов;
• виды обязательств;
• виды собственного капитала;
• виды доходов
• направления инвестиций;
• основные и вспомогательные бизнесс-процессы;
• типы клиентов;
• категории персонала;
• направления деятельности.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты  учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы играют важную роль и при автоматизации  управленческого учета.

Перечень управленческих классификаторов для учреждения ДПО будет рассмотрен во втором пункте второго раздела данной дипломной  работы.

План  счетов системы управленческого учета определяет структуру данных, хранящихся в системе. При разработке управленческого плана счетов за основу принимается рабочий бухгалтерский план счетов. Порядок отражения информации о хозяйственных операциях не меняется. Однако в управленческий план счетов будут входить и незадействованные в бухгалтерском плане счета.

При разработке плана счетов нужно  помнить, что для управленческого  учета необходима большая детализация  данных, поэтому следует предусмотреть  возможность отражения информации отдельно по каждому ЦФО, направлению  деятельности предприятия или производимому  предприятием продукту.

Сформулируем основные требования к плану счетов, вытекающие из требований к системе управленческого учета  в целом.

1. План счетов призван обеспечить сопоставимость плановых и учетных данных, включая фактические данные предыдущих периодов (требование непротиворечивости).
2. Группировка счетов должна соответствовать финансовой структуре предприятия и структуре планово-отчетных документов (требование децентрализованности).
3. Нумерация счетов должна быть гибкой при дополнении существующего плана счетов новыми счетами в соответствии с потребностями предприятия (требование гибкости).
4. На верхних уровнях иерархии плана счетов должны отражаться те виды затрат, которые имеют наибольшее стоимостное значение (требование полезности).
5. Дифференциация счетов не должна быть избыточной. Практика показывает, что на каждом уровне детализации достаточно ограничиться 9 видами затрат (требование экономичности).
6. Все счета должны отражать либо переменные, либо постоянные затраты. Полупеременные (смешанные) затраты должны быть разделены, их переменная и постоянная части должны отражаться на разных счетах. Это позволит создать более точную финансовую модель предприятия для целей прогнозирования и бюджетирования (требование стратегичности).
7. Должна существовать возможность выделения из общего множества счетов подмножества, достаточного для оперативного контроля за движением денежных средств (требование оперативности).
8. Аналитика плана счетов должна позволять структурировать информацию таким образом, чтобы затем на ее основе можно было проводить различные виды анализа (требование аналитичности).
4. Управленческие регламенты.

Для формализации системы управленческого  учета необходим набор управленческих регламентирующих документов. Эти документы могут быть структурирован в три группы:

1. нормативные документы;
2. инструктивные документы;
3. утвержденные форматы планово-отчетных документов

В минимальный  набор нормативных документов системы управленческого учета должны входить:

• Учетная политика управленческого учета.