Разработка программы оптимизации текучести кадров на малом предприятии ООО «Развитие-Консалт»

1.4. Последствия текучести персонала

Рассмотрим возможные  последствия для предприятия, к которым приводит текучесть персонала. Персонал любого предприятия является носителем "человеческого капитала", который в отличие от вещественного неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность предприятия напрямую зависит от профессионализма его сотрудников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала. Для развития интеллектуального потенциала предприятия необходимы постоянные и значительные инвестиции в "человеческий капитал". Текучесть же приводит, во-первых, к деинтеллектуализации предприятия, во-вторых, к прямой потере инвестиций в "человеческий капитал."           Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением на другое предприятие конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора [29].      С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность "цепной реакции", когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.        Повышенная текучесть не способствует сохранению и экономической безопасности, одной из составляющих которой является кадровая безопасность. Проблема как никогда актуальна. По некоторым данным, мошенничество сотрудников привело к закрытию только в США около 100 банков за последние 20 лет. Причем 95% ущерба, понесенного в банковской сфере США, возникает при непосредственном участии персонала банков. Каждый работник банка представляет собой потенциальный источник рисков, прежде всего, кадровых, то есть непосредственно связанных с персоналом.        На производственном предприятии конфиденциальной информацией располагает, как правило, ограниченный круг лиц. Это руководство и лишь некоторые подразделения в соответствии с родом своей деятельности (финансовая служба, служба безопасности). Совершенно иная ситуация складывается на предприятии, где доступ к конфиденциальной информации имеет целый ряд сотрудников, занимающих различное служебное положение [11].    Таким образом, текучесть персонала значительно затрудняет предотвращение кадровых рисков, если не делает его полностью невозможным. В России, где отсутствует полноценная профессиональная этика, работник нередко забирает с собой разработки, сделанные им на предыдущем месте работы. Проконтролировать этот процесс достаточно сложно.        Узкая специализация и является препятствием для контроля. То есть существует опасность, что с увольнением того или иного специалиста на конкурирующее предприятие уйдет не только информация, но и конкретные разработки [15].              За увольнением сотрудника, занимавшего на предприятии руководящую должность, тем более являвшегося лидером в коллективе, может последовать постепенный уход к конкуренту всего коллектива. Переманивание "звезд" с готовыми командами поощряется руководством, несмотря на то, что автоматически создается прецедент для будущего ухода команды на третье предприятие и т.д. Между тем, "перетекание" служащих из одного предприятия на другое уже сейчас приводит к формированию групп, равнодушных к философии и задачам конкретного предприятия.          В том случае, если уволившийся сотрудник работал с клиентами, нет никакой гарантии, что предприятие не потеряет крупного клиента, а то и нескольких, из-за того, что бывший сотрудник переманит их к конкурентам.   Постоянная смена персонала причиняет серьезные неудобства клиентам, вынужденным все время приспосабливаться к новым сотрудникам. Предприятие автоматически теряет имидж в глазах клиента, заставляя того лишний раз усомниться в том, все ли благополучно. Показатель уровня текучести при всей своей простоте чрезвычайно информативен. Он мог бы многое сказать, например, потенциальным инвесторам, постоянно оценивающим риски. Важную роль играет имидж предприятия в глазах собственного персонала, который тоже не в последнюю очередь заинтересован в стабильном работодателе - постоянная текучесть отнюдь не способствует его повышению [7].      В условиях высокой текучести представляется затруднительным проведение мероприятий, реализация которых рассчитана на продолжительный срок, и вообще какой бы то ни было целостной политики. Следствием текучести является ситуация, когда идеи одних людей приходится претворять в жизнь совсем другим. Тем временем, сами идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют собственным взглядам исполнителей. В конечном итоге, это может привести к тому, что весь процесс придется начинать с "чистого листа" [17]. Все вышеперечисленное помимо ясно просматривающихся прямых финансовых потерь ведет к общей дестабилизации деятельности предприятия, значительному снижению его эффективности.      Очевидно, что целый ряд факторов, оказывающий влияние на текучесть, носит объективный характер.         Следовательно, полностью устранить текучесть персонала невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу организации, приводя к возникновению проблемы развития как персонала, так и предприятия в целом. Отсутствие текучести может стать причиной застоя, в то время как необходимы динамичные изменения. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу на другом предприятии.          Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны, текучесть приводит к целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых, неустранима, во-вторых, необходима [31].      Формулировка "по собственному желанию" является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому возникает проблема определения истинных причин, побудивших работника к уходу с предприятия, и решение этой проблемы ложится на службу персонала.      Оценка истинных причин ухода в этом случае приобретает субъективный характер и с определенной вероятностью имеет долю погрешности. Задачу облегчит использование так называемой "анкеты увольняемого сотрудника", из ответов на вопросы которой можно будет сделать вывод об истинных причинах ухода работника.           Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности предприятия становится ощутимым (критическое значение) [11].

1.5. Регулирование текучести кадров

Текучесть кадров по-разному  может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно  меняющихся сотрудников. Это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.              Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным.  Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму. Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.       Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10-15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал - это сигнал о том, что пора принимать меры [21].      Японская система пожизненного найма, метод "соковыжималки" - получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев, заставляющих руководителя задуматься и определить свою позицию, которые представлены в виде наиболее часто задаваемых вопросов консультантам по работе с персоналом.      Должны ли принципы обучения, развития и увольнения быть едиными для всех сотрудников компании?          Целесообразно разделить сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):         1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках.        2. Группа обеспечения и поддержки.        3. Группа исполнителей.          Почему такая практика считается успешной? История показывает, что успех всех армий мира до XX века зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна. Легкая конница - легкость набора, сегодня набрал - завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна "легкая конница" - лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию "тяжелой конницей" [7].        Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение "легковооруженных" бойцов осуществляется практически безболезненно. "Средневооруженных", для которых характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.             Существует ли оптимальное соотношение набираемых извне менеджеров и руководителей, взращенных компанией?      Лучшее решение в данном случае - конкурс, в котором принимают участие кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого конкурса применять метод ассесмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны [7].          Где та граница, которая отделяет регенерацию сил, приток «свежей крови» в организацию от ее вымывания? Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести - упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.         Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь?           При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы [23].             Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, «хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко». Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли [32]. Декларируя принцип частичной занятости, некоторые компании практикуют найм сотрудников на проект. Есть ли польза от таких «фигаро»? 
Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись [21].      Как обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с неожиданным уходом сотрудников? Можно рассчитывать, а можно и в буквальном смысле слова рассчитать, сколько человек проработает. Причем с определенной долей вероятности. Еще в процессе переговоров и собеседований изучают даты приема и увольнения в трудовой книжке кандидата. Полезно обработать их на компьютере и получить результат в графическом виде. Сразу становится очевидной степень лояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения. Кадровик может попросить прокомментировать графики и понаблюдать за искренностью и логичностью ответов, а также настроем претендента, его конструктивностью, интеллектуальными способностями и манерой общения [31].         У каждой компании по подбору персонала обязательно существует своя база компаний-клиентов, которые постоянно заказывают ей одни и те же позиции, несмотря на достаточно высокие цены по подбору персонала. Причем наиболее распространенный тип заказа заключается в том, что нужно найти самого трудолюбивого работника, который согласится работать за самую низкую заработную плату. Возникает вопрос: «Зачем такая компания платит рекрутинговому агентству бешеные деньги за подбор сотрудника, которому впоследствии она будет платить копейки, и который, недолго поработав на новом месте, создаст эту самую текучесть кадров?» [23].        Можно показать на примере одной модели, что в описанной ситуации есть своя внутренняя логика. Эта логика очень выгодна всем трем сторонам: и компании-заказчику персонала, и рекрутинговому агентству и сотруднику, который скорее согласится работать за небольшие деньги, чем быть безработным.   В рамках этой логики высокая текучесть кадров является естественным процессом, а вопрос о том, сколько нужно платить персоналу, получает свой четкий ответ.            Итак, представим типичную небольшую торговую фирму, в которой работают 20 менеджеров по продажам. Согласно обзору заработных плат, который регулярно проводит компания «Шаг», средняя заработная плата менеджера по продажам на рынке труда г. Днепропетровска во втором квартале 2005 г. составила 268,3 условных единиц. Теперь представим себе, что таких фирм будет десять, причем от одной фирмы к другой оплата менеджеров будет уменьшаться на 5% от среднерыночной, что будет приводить к пропорциональному увеличению текучести кадров. Вместе с этим будут изменяться и другие переменные - фонд заработной платы в год, экономия фонда заработной платы, затраты на поиск сотрудника и потери от его ухода в виде недополученной прибыли.   На самом же деле, мы имеем компании не десяти, а двух типов. В одной будет низкая текучесть кадров и, соответственно, низкие потери от нее, а также минимальные затраты на подбор персонала. В другой, - высокая текучесть, большие потери от ухода сотрудников, большие затраты на подбор персонала, но при этом немалая экономия фонда заработной платы по сравнению с компанией первого типа. Что выгоднее владельцу бизнеса? Как выясняется второй вариант [31].              Таким образом, у «текучки» есть и положительные качества. Например, на освободившееся место может прийти человек намного профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом случае у него будет свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компания откроет новое прибыльное направление деятельности. Есть категория сотрудников, которых время от времени менять необходимо. Например, менеджеров по закупкам [25].     Во-первых, долгая работа на одном месте чревата возникновением «откатов». Деньги при этом теряет предприятие. Во-вторых, даже будучи кристально честным, наладив контакты, снабженец далеко не всегда станет искать новые места, где необходимое для осуществления производственной деятельности предприятия можно приобрести дешевле. Таким образом, хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новый снабженец будет искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле и доставляет его быстрее.    Вообще, смена любого руководителя среднего звена чревата сбоем работы отдела. На компании также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных сотрудников [25].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Диагностика уровня текучести кадров на предприятии

ООО «Развитие-Консалт»

 

2.1. Технико-экономическая  и организационная характеристика 

консалтинговой фирмы ООО «Развитие-Консалт»

Полное наименование организации  Общество с ограниченной ответственностью "Развитие-Консалт". Создано 21 июня 2000 г. в г. Череповце, Вологодской области. Франшиза была получена в ноябре того же года, согласно которой было разрешено осуществление консалтинговой деятельности. Юридический адрес фирмы: 162600, Вологодская обл., г. Череповец, пр. Победы, д.14, оф.41. За 9 лет существования компания существенно расширила клиентскую базу и выполнила ряд успешных крупных проектов по внедрению бухгалтерской системы нового поколения «1С: Бухгалтерия 8.0». Фирма всегда старается идти в ногу со временем, осваивая современные способы работы, и постоянно ищет возможности для оказания еще более качественных и полезных услуг своим клиентам.             Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:     - консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники; - разработка программного обеспечения и консультирование в этой области;                            - обработка данных;          - деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов;            - техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники;             - прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий.        Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества, которым является директор.   Директором общества может быть только физическое лицо. Он избирается общим собранием участников Общества на срок пять лет. Директор подотчетен общему собранию участников Общества. Директор Общества:    - без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы и совершает сделки;          - выдает доверенности на право представительства от имени Общества; - издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их                        переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.              Организационная структура Общества относится к линейно-функциональному типу. Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого функционального отдела находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке, сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Графически организационная структура фирмы представлена в приложении А.     Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.       Преимущества данной организационной структуры:     1) линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях;      2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников.            3) как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей;        4) высокий уровень компетентности управленческих решений, они носят более взвешенный и обдуманный характер.

Недостатки:           1) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера;          2) каждое управление и отделы стремятся к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.   

В организации «Развитие-Консалт» работают 56 сотрудников, в числе  которых один генеральный директор, один коммерческий директор, два заместителя генерального директора, бухгалтер, секретарь, системный администратор и 3 начальника отделов внедрения, сопровождения и сертификации и обучения. Остальные сотрудники – специалисты отделов.

Таблица 2.1

Распределение персонала компании по полу

Пол	Количество сотрудников
	человек	%
мужской	32	57
женский	24	43
Всего	56	100

 

Подавляющее большинство  сотрудников компании – мужчины.

Рис. 2.1 – Средний возраст работающих за последние 4 года

Кадровый состав компании можно назвать молодым, так как  средний возраст сотрудников за исследуемый период чуть больше 30 лет, т.е. можно рассчитывать на внедрение инноваций в деятельность общества, а также на их принятие персоналом благодаря прогрессивности их взглядов.

Распределение сотрудников  по стажу работы в данной организации  выглядит следующим образом (рис. 2.2).    

Рис. 2.2 – Распределение сотрудников фирмы по стажу работы

 

Несмотря на относительную  молодость фирмы (всего 9 лет), треть  всех сотрудников работают в ней  уже свыше 5 лет, что указывает  на относительное постоянство кадров. От 2 до 5 лет – стаж работы более молодых сотрудников, которые являются специалистами отделов, они уже прошли период адаптации и, скорее всего, уже «прижились» в организации и не собираются ее покидать при неизменных условиях.

Для того, чтобы охарактеризовать экономическое развитие организации рассмотрим в динамике основные экономические показатели: темп роста, темп прироста среднесписочной численности, темп роста среднемесячной заработной платы одного сотрудника предприятия (табл. 2.2).

 

 

 

 Таблица 2.2

Динамика роста экономических  показателей

№	Показатели	Ед.изм.	2006г.	2007г.	2008г.	2009г.
1	Среднесписочная численность работников	чел.	37	42	50	56
2	Среднемесячная заработная плата	тыс.руб.	13	16	16.5	18
3	Выручка от реализации услуг	млн.руб.	16.31	17.76	19.65	22.37
4	Себестоимость оказания услуг	млн.руб.	8,4	8,5	9,8	11,12
5	Прибыль	млн.руб.	7,91	9,26	9,85	11,25
6	Темп роста прибыли	%	-	117	106	114
7	Темп прироста среднесписочной численности	%	-	13	19	12
8	Темп роста среднемесячной заработной платы	%	-	123	103	109

По данным табл.2.2 видно, что в целом динамика всех рассмотренных нами экономические показатели за исследуемый период является положительной. То есть заработная плата сотрудников год от года увеличивается, среднесписочная численность растет, хотя и неравномерно, несмотря на высокий уровень текучести кадров, темп роста прибыльности предприятия также растет, что свидетельствует об экономической эффективности деятельности изучаемой организации.              Рассмотрим подробнее динамику принятых на работу новых сотрудников и выбывших из организации. Данные представлены на рис.2.3; 2.4.

Рис.2.3 – Прием на работу новых специалистов за последние 4 года