Разработка программы оптимизации текучести кадров на малом предприятии ООО «Развитие-Консалт»

 ООО «Развитие-Консалт»

С учетом результатов анкетирования сотрудников фирмы, проведенного в феврале 2010 года, и анализа документов, была составлена программа реализации системы совершенствования кадровой политики в компании ООО «Развитие-Консалт». Данная программа включает 7 этапов, каждый этап состоит из ряда мероприятий. На внедрение предложенных изменений предполагается затратить 8 месяцев (Приложение Г).

Все выявленные проблемы в организации мы условно разделили на три группы:

1. Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования).
2. Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и адаптации новых сотрудников.). Это проблемы, связанные с отсутствием системности в кадровой работе невозможностью ее реализации в необходимом объеме.
3. Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения).

Все эти проблемы являются основными причинами ухода специалистов из организации, что приводит к высокому уровню текучести кадров.

Поэтому и мероприятия разделены на мероприятия по созданию отдела кадров и разработке кадровой стратегии и устранение организационных и социально-психологических проблем.

Как уже говорилось выше, в фирме не существует специально-выделенного отдела кадровой службы. Все функции и задачи по выполнению кадровой работы возложены на специалиста, который входит в отдел бухгалтерии, подбор и набор персонала осуществляет начальник отдела, в который производится набор. Выполнение функций кадровой работы в полном объеме невозможно одним специалистом. С целью наиболее эффективного выполнения функция кадрового обеспечения целесообразно создать отдел по кадровой работе в составе двух специалистов. Это позволит более эффективно управлять персоналом, поскольку появляется реальная возможность придать кадровой работе системность.

Для реализации этого  мероприятия необходимо проводить работу в трех направлениях:

• создание рабочего пространства,
• кадровое обеспечение отдела;
• предоставление оргтехники и другого оборудования.

Главной задачей является обособление отдела кадров от других подразделений. Согласно постановлению санитарного врача РФ « О гигиене труда» № 107 от 30 мая 2003 года норма площади на каждого сотрудника офиса составляет: при наличии обычных компьютеров - по шесть квадратных метров, если мониторы жидкокристаллические или плазменные, помещение может быть и меньше - от 4,5 квадратных метров на человека. Расстояние между рабочими столами с компьютерами, установленными друг за другом, как парты в школе, не может быть менее двух метров. Представителям профессий, требующих значительного умственного напряжения или высокой концентрации внимания, главный санитарный врач страны рекомендует изолировать рабочие места двухметровыми перегородками.

Площадь кабинета не соответствующая данным санитарным требованиям снижает уровень работоспособности сотрудников и повышает вероятность наложения штрафа. В данной ситуации существует два пути реализации данного этапа:

• предоставление отдельного кабинета;
• установление перегородок.

Первое предложение возможно лишь при том условии, что руководство фирмы согласится арендовать новое помещение. Осуществить предложение по установлению перегородок можно и в помещении, в котором располагается компания в данный момент.

Вследствие того, что вторым этапом организации работы отдела кадров является прием на работу сотрудников – им необходимо предоставить недостающие средства для работы:

• оргтехника: компьютеры (мониторы, системный блок, мышь, клавиатура), принтер, желательно ксерокс;
• офисная мебель: столы, кресла, настольные  лампы, шкаф для бумаг;
• канцелярские принадлежности: бумага, ручки, карандаши и т.п.

Таким образом, предполагаются следующие процедуры на данном этапе:

1.  Организация аренды (покупки) нового помещения, которая будет состоять из следующих действий:

• формулировка требований, предъявляемых к помещению;
• поиск информации о сдаваемых в аренду (продаваемых) помещениях;
• выбор наиболее подходящего варианта;
• согласование варианта с вышестоящим руководством;
• согласование цены;
• оформление необходимых документов;
• въезд в помещение.

2.  Оборудование рабочих мест оргтехникой, мебелью, канцелярскими принадлежностями.

• согласование с руководством списка оргтехники, мебели и канцелярских принадлежностей, необходимых  для работы;
• выбор продавцов или поставщиков, подходящих по всем заявленным условиям;
• установка офисных перегородок (на случай несогласия руководства арендовать новое помещение);
• закупка необходимой мебели: рабочие столы, кресла, шкафы, настольные лампы;
• закупка оргтехники (компьютеры, копировальный аппарат, принтер);
• установка техники и мебели в офисе;
• закупка канцелярских принадлежностей.

Без правильных и грамотно составленных  должностных инструкций  невозможно эффективное управление персоналом, поэтому на данном этапе предполагается составить две должностные инструкции для новых сотрудников. Основной смысл документа - в придании большей прозрачности трудовому процессу.

Предполагается рассмотреть и изучить нормативно-правовые источники (Конституцию РФ, Трудовой Кодекс, а также локальные нормативно-правовые акты работодателя). Также необходимо составить перечень квалификационных характеристик, предъявляемых к сотрудникам отдела кадров, круг должностных обязанностей и определить названия должностей. Предлагается определить две должности в отделе кадров: менеджер по персоналу и его помощник. Желательно, чтобы на должность менеджера по персоналу специалист с квалификацией «Управление персоналом». Определим перечень функциональных обязанностей специалистов по кадрам. В обязанности помощника будут входить следующие функции:

• оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами директора фирмы. Ведет учет личного состава;
• формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;
• заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки;
• производит подсчет трудового стажа;
• выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работника;
• участвует в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам;
• ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков отпусков;
• подготавливает и оформляет документы, необходимые для назначения льготных и возрастных пенсий;
• подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранения в архив;
• организует и контролирует стандартную систему делопроизводства;
• осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдение работниками Правил внутреннего трудового распорядка.

Таким образом, в функциональные обязанности помощника менеджера по персоналу входят вопросы ведения кадрового делопроизводства. В обязанности менеджера по персоналу будут входить следующие пункты:

• обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;
• определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;
• осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников;
• организовывать обучение персонала, координировать работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
• доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;
• организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;
• совместно с руководителями структурных подразделений участвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;
• разрабатывать систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;
• принимать участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

Проект инструкций предполагается разработать одному из заместителей директора совместно с секретариатом. После согласования должностной инструкции с внештатным юрисконсультом, ее проверки на выполнение требований законодательства и охраны труда, она подписывается  ее разработчиком (заместителем директора). После всех выполненных действий  должностная инструкция вступает в законную силу.

Разработка мероприятий  по формированию кадровой политики.

Напомним, что основной проблемой в изучаемой нами фирме является высокий уровень текучести кадров, что требует проведения необходимых мероприятий с целью усовершенствования кадровой политики. В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так как у нас уже создан отдел кадров на предыдущем этапе, то именно его сотрудники, совместно с заместителем директора по кадрам должны заняться разработкой кадровой политики.

Необходимо определить основные направления кадровой политики, составить бюджет реализации каждого направления, назначить ответственных за исполнения каждых из направлений, определить сроки реализации и начать внедрение разработанных мероприятий.

Мы предлагаем следующие  мероприятия кадровой политики компании:

• разработка и внедрение системы отбора персонала;
• разработка методики адаптации новых сотрудников (создание института наставничества);
• проведение аттестации сотрудников;
• организация обучения персонала (ежеквартальный выезд сотрудников на семинары по продуктам 1С-программирования в Москву и Вологду);
• формирование кадрового резерва компании.

Для отбора претендентов на должность руководителя важно  соискателю пройти пять этапов:

1. Анкетирование (на основе резюме).
2. Оценка профессиональных знаний с помощью тестов, заданий.
3. Психологическое тестирование.
4. Подведение итогов первичного отбора.
5. Собеседование с руководителем компании и окончательный отбор.

Для специалистов отделов отбор будет несколько упрощен:

1. Анкетирование.
2. Оценка профессиональных знаний.
3. Собеседование с начальником отдела.

Вторая процедура – адаптация новых сотрудников, она в себя включает:

1. Непосредственное знакомство с компанией.

 Предлагается ввести на изучаемом предприятии институт наставничества. В течение первого трудового дня нового специалиста знакомят с самим предприятием. Его непосредственный наставник в этот день – менеджер по персоналу. Нового сотрудника он знакомит с подразделениями, поясняет новичку функции каждого подразделения и их взаимосвязь. На данном этапе важно показать человеку его место и значимость для компании, привить чувство ответственности. Сотруднику необходимо продемонстрировать работу компании. На второй день наставником нового сотрудника становится непосредственный руководитель подразделения, в котором человеку предстоит работать. С этого момента новичок проходит процесс адаптации на своем рабочем месте. Позже, в течение дня, ему подробно разъясняет наставник внутренний трудовой распорядок, нормы работы и коммуникации внутри коллектива,  знакомит нового человека со всеми сотрудниками отдела.

2. Введение в специальность.

Поступив в распоряжение наставника, новый сотрудник начинает выполнять конкретные рабочие задачи под его руководством. Наставник привлекает новичка сначала к выполнению заданий, входящих в его непосредственные должностные обязанности, объясняет ему его ошибки, допущенные в процессе выполнения задания. Данные два этапа являются испытательным сроком, который сотрудник проходит в 1-3  месяцев.

В течение последующего месяца прикрепленный к данному сотруднику менеджер по персоналу наблюдает за новым сотрудником.

3. Мониторинг эффективности  адаптации.

По истечению испытательного срока наставник в свободной форме пишет отчет об адаптации нового сотрудника, где отмечается отношение к работе нового сотрудника, оценивается уровень профессиональной компетенции, эффективность работы, интеллект, понятливость, надежность, взаимоотношения с коллегами по работе.