Разработка программы оптимизации текучести кадров на малом предприятии ООО «Развитие-Консалт»

Оценив ученика по этим критериям, наставник вносит предложение: принимать нового сотрудника на постоянную работу или нет. Благодаря этой форме можно выявить слабые места, сотрудника,  установить их причины.

Аттестация сотрудников по специально разработанной методике. Так как все сотрудники фирмы – специалисты, необходимо разработать или адаптировать одну из известных методик оценки именно специалистов.

Следующая процедура  – организация системы обучения персонала. Обучение персонала – непременный атрибут современного бизнеса. Наряду с технологиями и глобализацией, обучение персонала считается сегодня одной из движущих сил развития экономики в мировом масштабе. Данная процедура является одним из важнейших направлений кадровой политики, так как одно из условий конкурентоспособности предприятия – квалифицированный персонал. Приведение в "систему" процесса обучения новых сотрудников - мечта любой фирмы такого профиля, потому что в данном бизнесе "кадры решают все". Необходимо разработать программу обучения, внедрить системы тестирования, в отделе необходимо выделить ответственного за обучение специалиста.

 Определение целевой  группы сотрудников, нуждающейся  в обучении.

1. Формирование списков сотрудников по направлениям обучения:
• руководители всех подразделений;
• специалисты отделов;
• работники отдела кадров.
2. Связь с обучающими компаниями (учебными заведениями).

Предполагается организовывать систематический выезд ведущих специалистов отделов внедрения, сопровождения и сертификации на ежеквартальные семинары по продуктам фирмы "1С", проводимые в г.Москве, участвовать в семинарах, проводимых в Вологде. Обсуждение методов, графика и оплаты обучения.

3. Выбор подходящих программ и согласование их с персоналом, проходящим обучение.
4. Согласование методов стимулирования работников после прохождения обучения.

Также предлагается организовать обучение сотрудников без отрыва от производства. В качестве преподавателей, проводящих занятия, будут выступать специалисты, прошедшие обучение на выездных семинарах. Это не требует выделения дополнительных материальных средств на отправку специалистов на курсы повышения квалификации с отрывом от производства.

5. Непосредственное обучение на рабочем месте.
6. Оценка знаний, полученных  в процессе обучения с помощью компьютерного тестирования.

Обучение руководителям  рекомендуется проходить раз в год, сотрудникам отдела кадров и специалистам отделов – два и выше раз в год.

Четвертая процедура  – формирование кадрового резерва  компании. Желательно проводит ее по итогам аттестации. Необходимость создания кадрового резерва появляется там, где существует устойчивая и высокая текучесть кадров как на управленческих позициях, так и среди специалистов. При этом его целесообразность, как правило, очевидна и высшему начальству, и персоналу. А престижным и желанным для сотрудников включение в кадровый резерв станет только тогда, когда компания сделает его обязательной ступенью для занятия руководящей должности. Часто бывает так: в организации есть кадровый резерв, но при появлении управленческих вакансий их занимают люди, взявшиеся «непонятно откуда». Поэтому идеальный вариант работы по созданию резерва должен начинаться с установления обязательных для всех без исключения правил, формирования образа «идеального руководителя», проработки компетенций, которыми он должен владеть, обучения искусству оценки подчиненных. Данная процедура включает в себя следующие операции:

1. Формирование списков претендентов на важные должностные позиции в компании.

2. Определение необходимых навыков, умений и качеств.

3. Тестирование, направленное на «отсев» кандидатов.
4. Окончательно формирование кадрового резерва.

Предполагается привлекать выпускников Череповецкого государственного университета «ЧГУ», Вологодского государственного технического университета «ВоГТУ» и филиала Московского института менеджмента и информационных технологий (г. Череповец), готовящих специалистов в данной отрасли по специальности «Прикладная информатика в экономике».

Для осуществления предложенных процедур необходимо четко представлять финансовое обеспечение, исполнителей и сроки реализации. Форма составления плана мероприятий представлена в табл.3.1.

 

Таблица 3.1

План работы по реализации кадровой политики

Мероприятия	Ответственные	Сроки реализации
1	2	3
Разработка и внедрение системы отбора персонала	Сотрудники отдела кадров	1.06.2010г
Разработка методики адаптации новых сотрудников	Сотрудники отдела кадров	15.06.2010г
Разработка и утверждение методики аттестации персонала;	Сотрудники отдела кадров	1.09.2010г
Формирование кадрового резерва компании	Сотрудники отдела кадров	1.10.2010г.

 

Также необходимо составить бюджет реализации кадровой политики.

Данные меры позволят планировать бюджет и структурировать все запланированные мероприятия.

Напомним, что в организации  и условиях труда сотрудников  не устраивает система материального стимулирования, неблагоприятные условия труда, натянутые отношения в коллективе. Для устранения данных проблем мы предлагаем следующие мероприятия.

Не секрет, что эффективность  работы компании во многом зависит  от того, насколько сотрудники заинтересованы в результатах своего труда. Так, по оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своего труда на 40%. Вот почему разработка системы мотивации является одной из самых важных задач компании. Необходимость внедрения  адекватной системы мотивации сотрудников на предприятии обусловлена тем, что это позволит удержать специалистов.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться  при создании системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

По результатам проведенного исследования было выявлено, что главным  стимулятором для большинства опрошенных сотрудников является материальное поощрение, поэтому следует обратить наибольшее внимание на данный вид стимулирования. Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании следует последовательно выполнять следующие шаги:

1. Формирование списков  работников по предпочитаемым  методам поощрения (материальные, профессиональные, социальные, моральные).

2. Разработка системы  мер по каждому виду стимулирования  менеджером по персоналу совместно с руководителями отделов.

3. Согласование мер с бухгалтерией и руководителем компании.

4. Внедрение систем  стимулирования.

5. Оценка полученных  результатов.

 Несмотря на тот  факт, что материальное стимулирование  – важнейший вид поощрения  сотрудников компании «Развитие-Консалт», нельзя игнорировать другие виды мотивации. По результатам опроса  53% опрошенных предпочитает материальное стимулирование, 35% - профессиональное (продвижение по службе), 12% - социальное (так называемый «социальный пакет),  9% - моральное (грамоты, доска почета). Необходимо учесть и данные виды стимулирования при формировании единой системы стимулирования и мотивации сотрудников. Ответственными за реализацию данного этапа программы являются менеджер по персоналу совместно с бухгалтерией.

Следующим этапом программы является формирование корпоративной культуры и создание благоприятного климата в коллективе. Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс, который распадается на следующие три этапа:

1. Всеобщее собрание  сотрудников компании, на котором должны  быть решены следующие вопросы:

• определение миссии организации, базовых ценностей;
• формулирование стандартов поведения членов организации;
• формирование традиций организации.

Решения могут принимать  голосованием. Все эти вопросы и их ответы очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

2. Внедрение разработанной корпоративной культуры.
3. Оценка результатов.

Мы предлагаем внедрить следующие традиции, и внешние признаки, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

• все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
• «работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;
• день образования компании - бурный праздник с выездом за город;
• за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
• все общаются на «ты» и по имени (это установка); никаких приемов - дверь руководителя открыта, можно зайти и задать свой вопрос;
• проведение тренингов ориентированных на создание команды (веревочные курсы и т.д.);
• спортивные соревнования команды ООО «Развитие-Консалт» с командами других организаций;
• проведение корпоративных праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля и др.);
• празднование дней рождений сотрудников. Поздравления от администрации, вручение памятных подарков и грамот за определенные заслуги в организации.

Успешная реализация корпоративной культуры позволит не только создать одну большую команду, работающую на достижение цели компании, но и создать благоприятный климат, а также наладить коммуникации между сотрудниками. За реализацию и поддержание корпоративной культуры ответственны все сотрудники предприятия.

Последней из решаемых нами проблем является неудовлетворенность сотрудников существующими на предприятии условиями труда. Руководству организации предлагается сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка. Провести аттестацию рабочих мест на предприятии и назначить ответственных за проведение аттестации. Специалистов отдела кадров назначить ответственными за разработку мер по улучшению условий труда. При подготовке к аттестации рабочих мест учесть результаты социологического опроса сотрудников, проведенного нами. По результатам исследования мы предлагаем следующие мероприятия:

- разработать более гибкий график работы в соответствии с пожеланиями сотрудников;

- закупить новую мебель или перестановить более удобно имеющуюся;

- закупить кулеры с питьевой водой;

- улучшить освещение  рабочих мест.

После осуществления  всех предложенных мероприятий рекомендуется  провести повторное исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. С целью получения полной информации о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.

Подведение итогов реализованной  программы планируется в декабре 2010 года на общем собрании сотрудников. Ответственным за реализацию данного этапа  назначить заместителя директора по общим вопросам.

В результате реализации программы, состоящей из семи этапов, планируется усовершенствовать систему кадровой политики в консалтинговой фирме ООО «Развитие-Консалт».

Следует отметить, что мероприятия данной программы уже успешно внедряются в организации.

 

3.3. Ресурсное обеспечение программы

 

Реализация программы совершенствования системы кадровой политики требует следующих видов затрат:

• финансовые: 1’176’000 руб.;
• временные: 8<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style="