Разработка программы оптимизации текучести кадров на малом предприятии ООО «Развитие-Консалт»

Рис. 2.4 – Динамика выбывших с предприятия за последние 4 года

Мы видим, что набор  новых специалистов производится крайне неравномерно, как и уход из организации уже работающих в ней сотрудников. Это свидетельствует о нестабильности кадрового состава организации и как следствия высокого уровня текучести, что является крайне нежелательным показателем для организации данного вида деятельности. В «Развитии-Консалт» работают, в основном, специалисты, это люди с высшим образованием и высоким уровнем знаний в области 1С-программирования. Потеря организацией даже одного такого сотрудника переносится крайне болезненно. В фирме «Развитие-Консалт» в политике набора персонала доминирует так называемый «Head-Hunting». Данный метод очень популярен в подобном бизнесе, потому что гораздо проще и экономически более целесообразно взять «готового» специалиста, чем «выращивать» своего. Именно по этому показатели текучести кадров в организации значительно ниже, чем в подобных фирмах, предпочитающих иные методы набора. Однако, фирма как ежегодно набирает новых специалистов, так же стабильно их и теряет. Возможно, это происходит из-за недостаточно грамотно построенной кадровой политики в организации.

Следует отметить, что  набором персонала занимается начальник  соответствующего отдела, в который требуется работник. То есть никакого отдела кадров, а тем более кадровой службы в организации нет, что является даже при малой среднесписочной численности недопустимым упущением. Все кадровые вопросы решает сотрудник бухгалтерии совместно с секретарем. Оклады и условия работы согласовываются с заместителем директора.

 

2.2. Анализ текучести кадров изучаемой организации методом сплошного опроса

 

В анкетировании приняли  участие 56 сотрудников фирмы ООО  «Развитие-Консалт», в число которых вошли 24 женщины и 32 мужчины, среди которых большинство (62%) состоят в браке, преимущественно люди молодого возраста (2/3 до 35 лет). Результаты анкетирования представлены в приложении В.

По данным проведенного опроса большинство сотрудников  фирмы ООО «Развитие-Консалт» работают в ней сравнительно недолго, всего от 2 до 5 лет и только треть – свыше 5 лет.

Вопрос №4 предложенной анкеты был открытым, где респонденты высказывали свое субъективное мнение по поводу условий организации системы оплаты труда на предприятии, а именно, что им нравится или не нравится, что они считают приемлемым, а что нет в данной системе. Большинство членов коллектива удовлетворены условиями системы оплаты труда. Больше половины считают оплату труда справедливой, особо отмечается возможность больше заработать тому, кто больше и лучше работает, это является сильной мотивацией при выполнении работы сотрудниками. Почти все удовлетворены своевременной оплатой труда, простотой системы оплаты и отсутствием больших различий в оплате труда разных категорий работников. И даже больше половины считают свою заработную плату достойной. Однако чуть меньше половины опрошенных все же не удовлетворены размером своего оклада, треть считают распределение заработной платы несправедливым и четверть считают оплату труда несвоевременной.

Особо благоприятным  фактором для организации является то, что ¾ коллектива удовлетворены своей работой, и нет ни одного человека, которого бы не устраивала выполняемая им работа.

На прямой вопрос о  возможности перехода на работу в  другую организацию чуть больше половины респондентов категорично ответили «нет», то есть больше половины кадрового состава фирмы полностью довольны условиями труда в данной фирме, что очень положительно и показательно при рассмотрении текучести кадров на предприятии. Есть и те, кто дали положительный ответ, примерно треть. Этот факт должен насторожить руководство.

Что же все-таки не сможет удержать сотрудников на своем рабочем месте в данной фирме? Около половины опрошенных назвали таким фактором более высокую заработную плату, что свидетельствует о неком неудовлетворении сотрудником условиями их оплаты труда. Около четверти сотрудников не устраивает достаточно жесткий, по их мнению, режим работы. Причем абсолютно неважными условиями при переходе на другое место работы являются хорошие взаимоотношения в коллективе и отношения с руководством.

Вопрос № 7 анкеты содержит шкалу ранжированных вариантов ответа по вопросу организации трудовой деятельности. Предложенными вариантами были: совершенно удовлетворен, удовлетворен, затрудняюсь ответить, не удовлетворен и совершенно не удовлетворен. Показатели представлены в абсолютных величинах, человек. Из приложения Б видно, что варианту ответа Б-удовлетворен соответствует наибольшее количество ответивших, наименьшее – варианту Д - совершенно не удовлетворен. Причем большинство удовлетворены содержанием труда, премиями, условиями труда, организацией труда. Нет совершенно неудовлетворенных премиями, информированностью коллектива и организацией праздников. Однако, большинство из этой категории, 7 человек, абсолютно не удовлетворены занимаемой должностью, что для малого предприятия достаточно высокий показатель. И для того, чтобы это недовольство не привело к увольнению сотрудников, то есть к так называемой «текучке», вероятно, руководству следует провести кадровые перестановки, или перераспределение каких-либо обязанностей.

Следует отметить, что  в целом члены коллектива удовлетворены условиями организации трудовой деятельности, и в коллективе сложился удовлетворительный социально-психологический климат.

 

2.3. Оценка эффективности проводимых кадровых мероприятий, направленных на оптимизацию уровня текучести кадров

 

Поскольку в  подавляющем большинстве предприятий  проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.        В организации присутствует такой вид текучести персонала как физическая текучесть кадров. Она охватывает тех служащих, которые покидают организацию и уходят.            Однако бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Такова была точка зрения руководства Общества на проблему текучести кадров в их организацию. Поэтому главной задачей они считали разработку комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Почему уходят сотрудники? В основном это уровень заработной платы; недостаточно благоприятные условия труда; натянутые отношения в коллективе; жесткий режим работы; мало возможностей для профессионального и карьерного роста; исключительно официальные взаимоотношения с руководителем; недостаточное внимание к вновь поступившим сотрудникам. То есть все выше перечисленное является потенциальными причинами ухода сотрудников из данной организации. Это причины высокого уровня текучести, которые нужно устранять. Настоящему руководству организации частично эти причины известны.

Поэтому наиболее эффективными для бизнеса они считали методы, ведущие к наименьшим затратам, тем более в условиях мирового экономического кризиса. Исходя из этого руководством компании "Развитие-Консалт" были запланированы и частично проведены следующие мероприятия:

1. Повышение благоприятности условий труда путем приведения всех рабочих мест к единому стандарту, высокого уровня (оборудовать все рабочие места настольными лампами, более удобными креслами и т.д.).

2. Улучшение отношений в коллективе. Практикуются следующие способы улучшения отношений в коллективе:

- проведение корпоративных праздников;

- проведение тренингов по сплочению команды;

3. Возможность профессионального роста. Возможность профессионального роста важна как для самих работников, так и для фирмы, так как качество консалтинговых услуг напрямую зависит от уровня специалистов.

4. Обучение новых сотрудников. Приведение в "систему" процесса обучения новых сотрудников - мечта любой фирмы такого профиля, потому что в данном бизнесе "кадры решают все".  

Однако запланированные мероприятия не дали  желаемого эффекта при минимальных затратах. Возможно потому, что все эти мероприятия являются своего рода «точечными ударами» по высокому уровню текучести персонала, но не решают проблему в корне. Не были назначены ответственные за их выполнение, не были четко обозначены сроки и поэтому некоторые не были реализованы вовсе. Нами был рассчитан показатель текучести кадров на предприятии непосредственно после некоторых проведенных мероприятий.

Коэффициент текучести  кадров – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. по причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

                                  

,                                                      (3.1)

где  - коэффициент текучести кадров;

- уволенные работники предприятия,  выбывших за определенный период по причинам текучести;

- среднесписочная численность за тот же период.

 

Нормативным считается уровень текучести 3-5% в год [32].

В нашем случае коэффициент текучести равен:

Данные рассчитаны за период с 01.01.2009 по 1.01.2010 гг., то есть за год. Показатель 21% в год считается выше нормативного уровня текучести и приводит к отсутствию стабильности коллектива, не способствует установлению прочных социальных связей. Это требует особых мер со стороны руководства.

Борьба с высоким уровнем текучести кадров указанными методами желаемого результата не дала: уровень текучести не снизился. Возможно потому, что данные мероприятия не были систематизированы; не определены четкие сроки исполнения, не назначены ответственные за реализацию мероприятий. В организации отсутствует отдел кадров, поэтому реализовать в полной мере  запланированные действия отдельные специалисты не смогли в силу своей занятости. На наш взгляд, нужно построить целостную систему кадровой политики.

Автором настоящей работы было проведено социологического исследование (методом анкетного опроса). В результате чего были выявлены основные проблемы кадровой работы и причины высокого уровня текучести кадров в организации (Приложение Г).

Для решения имеющихся проблем и совершенствования кадровой политики на предприятии нами была разработана и предложена далее программа совершенствования кадровой политики в ООО «Развитие-Консалт».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Программа совершенствования кадровой политики в

ООО «Развитие-Консалт»

 

3.1. Концепция программы совершенствования кадровой политики

 

Разрабатываемая программа направлена на совершенствование кадровой политики в консалтинговой фирме ООО «Развитие-Консалт».

Кадровая политика организации – комплекс организационных и 
содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого работника в реализации конечных целей.

Качественно разработанная  кадровая политика сегодня имеет решающее значение для всех организаций, так как способствует формированию стабильного коллектива, росту удовлетворенности работников, максимально полному использованию кадрового потенциала, что, в конечном счете, ведет к повышению эффективности работы организации. И наоборот, ошибки в кадровой политике могут привести к повышению текучести кадров, снижению эффективности работы.

Основными причинами  высокого уровня текучести кадров в  фирме являются:

-   неудовлетворенность сотрудников материальными стимулами;

-   недостаточно благоприятные условия труда;

-   натянутые отношения в коллективе;

-   мало возможностей для профессионального и карьерного роста;

-   отсутствует система адаптации вновь поступивших сотрудников.

А так же были выявлены проблемы кадровой работы на предприятии:

-   все функции и задачи по выполнению кадровой работы возложены на одного специалиста, который входит в отдел бухгалтерии;

-   отсутствует план мероприятий по подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов, уже работающих в организации.

Пути и методы решения  указанных проблем предлагается в разработанной нами программе по совершенствование кадровой политики в ООО «Развитие-Консалт».

Цель программы: совершенствование  кадровой политики в консалтинговой фирме.

Основными задачами программы являются:

-  разработка концепции кадровой политики, назначение которой состоит в 
том, чтобы определить общую стратегию и приоритетные направления, а также последовательность деятельности фирмы по работе с 
кадрами;

-   создание на предприятии отдела кадров, который бы стал заниматься вопросами кадровой политики (вопросы найма персонала, адаптации, обучения и развития, формирование кадрового резерва, формирование корпоративной культуры), его кадровое и техническое оснащение;

-   разработка мероприятий по формированию кадровой политики:

•   отбор персонала;
•   адаптация новых сотрудников;
•   проведение аттестации сотрудников;
•   обучение и развитие персонала;

•   формирование кадрового резерва;

-   организация системы стимулирования сотрудников;

-   формирование корпоративной культуры компании и создание благоприятного психологического климата в коллективе;

-  проведение аттестации рабочих мест с целью приведения их к единому стандарту высокого уровня.

Эти задачи всесторонне  раскрывают цель программы. Их решение предполагает разработку и реализацию конкретных мероприятий.

 

 

 

3.2. Содержание программы совершенствования кадровой политики в