Разработка стратегии изменений для ООО «Клуб путешествий»

Продолжение табл. 3.2.

4) возможность контролировать  перепады в найме рабочей силы; 5) текучесть кадров и  прогулы ТК = УК / ССЧ*100, где: ТК – текучесть кадров за определенный период, УК – количество уволившихся с предприятия за этот же период, ССЧ – среднесписочная численность; 6) особенность квалификации  сотрудников; 7) стоимость трудовых  отношений в сравнении с отраслевой  и стоимостью трудовых отношений  у конкурентов; 8) опыт персонала.

 

После оценки текущего состояния организации в рамках модели Б. Хайнингса идет непосредственный переход к этапу № 2.

Этап 2. Идентификация сопротивлений в процессе внедрения изменений.

Для эффективного внедрения стратегии изменений необходимо вовлечение максимального числа сотрудников в процесс производимых перемен.

При внедрении стратегии необходимо также оценить уровень потенциального сопротивления переменам:

Где:

К > 1 -  изменения проводятся целенаправленно и имеют высокий шанс на успех;

К < 1 - изменения приведут к дестабилизации состояния организации и  снижению ее эффективности45.

Сотрудники, как правило, не могут сразу же принять проводимые в организации перемены. И небольшой коэффициент сопротивления будет всегда присутствовать в деятельности компании.

Осознание сотрудниками перемен хорошо просматривается на рис. 3.5, где отображены все стадии восприятия изменений персоналом организации.

Рис. 3.5. – Процесс принятия персоналом изменений

Основными причинами сопротивления обычно выступают:

• предсказуемый отрицательный результат;
• боязнь того, что работы станет больше;
• необходимость ломать привычки
• недостаточность информации;
• неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого;
• мятеж работников.

Для помощи сотрудникам руководителю необходимо проводить поддерживающие мероприятия. Ниже приведен примерный перечень поддерживающих мероприятий.

Табл. 3.3. - Примерный перечень поддерживающих мероприятий при сопротивлениях сотрудников изменениям.

Поддерживающие мероприятия

- минимизация шока (осознание  неуверенности сотрудников, выражение  понимания их чувств); - напоминание о предыдущих  успехах, достижениях;

Продолжение табл. 3.3

- подчеркивание сильных  сторон; - отражение привлекательности  и значимости задачи; - выражение уверенности в способностях сотрудника; - предложение помощи; - отражение значимой роли  сотрудников.

 

Этап 3. Распределение ответственности.

Ключевым звеном в процессе внедрения стратегии изменений являются люди, то есть непосредственный персонал организации и сложившаяся на данном предприятии организационная культура. Поэтому для наиболее эффективного внедрения изменений необходимо правильно распределить ответственность, делегировать полномочия, задействовать персонал в процессе изменений, делая упор при этом на активных сотрудников.

Основными методы распределения полномочий представлены в табл. 3.4.

 Табл. 3.4. - Основные модели распределения полномочий. 46

Название метода	Сущность
Метод постановки общих задач	Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Метод обоснован при высокой квалификации подчиненных.
Метод детального инструктирования	Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда.
Метод параллельного поручения задания	Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный.

Продолжение табл. 3.4.

Метод параллельной организации работ

Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

 

Этап 4. Разработка и реализация стратегии.

Реализация данного этапа возможна при помощи применения модели, предложенной Д. Дэйем. Эта модель подразделяется на следующие этапы:

а) Выбор критериев. Матрица Д. Дэйя, являющаяся одной из вариаций матрицы Мак Кинси, строится по двум основным параметрам – привлекательность рынка и относительное преимущество на рынке. Именно по этим параметрам подбираются факторы оценки предприятия, представленные в таблице 3.5.

Табл. 3.5. – Факторы оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли.

Привлекательность рынка

Привлекательность отрасли

А) факторы рынка: - размер; - величина рынка/продукта; - темпы роста рынка; - стадия жизненного цикла; - разнообразие рынка; - эластичность цен; - покупательная способность;   - цикличность (сезонность) спроса; Б) экономические и технологические факторы: - интенсивность инвестирования; - природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные  договора); - способность противостоять  инфляции; - мощность индустрии; - уровень и срок использования  технологии; - барьеры входа и выхода в отрасли; - доступ к источникам  сырья; В) конкурентные факторы: - тип конкурентов; - структура конкуренции; - угроза появления продуктов-заменителей; - ощущаемые изменения  среди конкурентов.

А) позиция на рынке: - относительная доля рынка; - темп изменения; - доли колебания; - доли в зависимости от сегмента воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания ассортимент имидж организации Б) экономическая и технологическая позиция: - относительная позиция  по издержкам; - уровень использования мощностей; - технологическая позиция; - запатентованные технология, изделия, процессы. В) способности: - сильные стороны системы  управления; - сильные стороны системы  маркетинга; - система распределения; - трудовые отношения.

 

 

б) Оценка критериев производится с целью выявления основных факторов для последующего нанесения их на матрицу. Данную оценку можно провести при помощи метода бально-взвешенной оценки. Бально-взвешенная оценка проводится несколькими экспертами по оценке от 0 до 5. Далее баллы усредняются, и кажКлубу оцениваемому параметру в соответствии с оценкой выставляется вес. Общий вес всех параметров должен быть равен единице. Итог бально-взвешенной оценки сводится к перемножению балловой усредненной оценки и весов.  В общем виде метод бально-взвешенной оценки представлен в табл. 3.6.

Табл. 3.6. – Метод бально-взвешенной оценки.

Факторы	Вес	Балл	Вес * балл
Фактор а	0,7	4,8 (5, 4, 5, 5, 5)	3,36
Фактор б	0,3	4,2 (5, 4, 4, 4, 4)	1,26
Итого:	1		4,62

 

По итогам данной оценки выбираются факторы, имеющие наибольшие значения по оценке «вес * балл».

в) Нанесение результатов оценки на матрицу производится в соответствии с итогами бально-взвешенной оценки, шкала на матрицу наносится от 0 до 5.

В соответствии с расположением компании на матрице и ее значением по рассматриваемым параметрам – позиции отрасли и привлекательности рынка, последним этапом идет выбор стратегии.

Основными вариантами для выбора стратегии служат:

Вариант № 1 – стратегия «инвестиции в развитие». Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков. 

Вариант № 2 – стратегия «извлечение дохода». Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.

Вариант № 3 – «селективное развитие или закрытие бизнеса». Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса.

Вариант № 4 – «извлечение дохода». Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечение "живых" денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость. 47

Этап 5. Заключительным этапом модели Б. Хайнингса является мониторинг. Данный этап необходимо провести при помощи анализа коэффициентов выполнения плана и отклонений от него в соответствии с показателями, выявленными и оцененными на этапе диагностики. Анализ возможен при составлении сводных таблиц. Оценку необходимо проводить также по блокам. Пример приведен в табл. 3.7.

Таблица 3.7. Мониторинг деятельности компании.

Блок/ показатель	Оценка на этапе диагностики	План на будущее	Оценка после внедрения изменений	Отклонения от плана
Технологии - -
Структура -
Товары
Культура/ Люди

          Второй моделью, с помощью которой становится возможной разработка и внедрение стратегии изменений является «Модель переходного периода» Н. Бекхарда. В рамках этой модели переход к переменам осуществляется «методом прорыва».

В данной модели перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Процесс модели представлен на рисунке 3.8.

Рис. 3.8. – Процесс модели переходного периода

Первые три этапа данной модели, а именно: анализ текущего положения компании, разработка стратегии и её внедрение, преодоление сопротивления в процессе перемен – являются схожими с этапами модели Б. Хайнингса. Поэтому в модели Н. Бекхарда будут рассмотрены непосредственно два заключительных этапа – четвертый и пятый, которые представляют наибольшую ценность для данной модели с точки зрения ее научности и практического применения.

Этап 4. Модель постепенного наращивания с допущением корректировки на каждом шаге.

Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг.

Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

«Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой на рис. 3.8.