Разработка стратегии изменений для ООО «Клуб путешествий»

В коллективе могут так же возникнуть проблемы с принятием нового сотрудника на фоне каких-либо личных ощущений.

Данные  проблемы возможно «погасить» на раннем этапе их возникновения, если провести распределение полномочий в коллективе. Это поспособствует более слаженному протеканию процесса внедрения стратегии изменений. К тому же распределение полномочий делает из коллектива команду, что в свою очередь, обуславливает объединение интересов  и более легкий прием «новичка».

В табл. 4.8. представлено распределение полномочий в ООО «Клуб Путешествий».

Табл. 4.8. Матрица ответственности для ООО «Клуб Путешествий»

Должность   Функции	Директор	Отдел международного туризма
		Менеджер 1	Менеджер 2	Менеджер 3
- поиск партнеров		+
- заключение контрактов	+
- работа с клиентами		+	+	+
- подготовка документов			+
- подбор тура		+	+	+
- работа с партнерами		+	+
- кураторство	+

 

Таким образом, при четком распределении полномочий, у сотрудников не возникает споров на почве выполнения своих обязательств. Новому члену коллектива были доверены основные функции в работе, а именно: подбор тура и работа с клиентами. Более важные функции, касающиеся документов, работы с партнерами должны выполняться уже имеющими опыт сотрудниками, но постепенно на выполнение этих функций также должен быть задействован и новый менеджер.

Для более легкой адаптации сотрудников к переменам возможно также проведение поддерживающих мероприятий.

Табл. 4.9. Поддерживающие мероприятия при внедрении выбранной стратегии изменений

Поддерживающие мероприятия	Возможные фразы руководителя
Минимизация шока (осознание неуверенности сотрудников, выражение понимания их чувств)	«Да, мы усложнили себе процесс работы, но теперь мы можем больше зарабатывать с продаж. Мы можем развивать систему лояльности к потребителю, не теряя при этом в прибыли, но увеличивая клиентскую базу.»
Напоминание о предыдущих успехах, достижениях	«Мы уже работаем с VIP-клиентами, организуем деловые поездки, а также отдых на самых популярных курортах мира. Имея хорошую основу для бизнеса, мы можем стать еще лучше, если начнем работать с партнерами напрямую»
Подчеркивание сильных сторон	«Благодаря вашей работе, фирма имеет достаточно сильные позиции на рынке на протяжении уже 5 лет. Клиентская база растет с каждым годом, наши услуги пользуются спросом. Благодаря вашему ответственному отношению к работе и желанию сделать организацию лучше – мы можем добиться отличных результатов»
Отражение привлекательности и значимости задачи	«Если мы сможем найти много надежных партнеров и заключить большое число контрактов, нам не только удастся повысить прибыль предприятия, а, следовательно, и вашу заработную плату, но и увеличить клиентскую базу за счет туристов, которые будут уверены в качестве услуг, которые мы оказываем самостоятельно, а не перекупаем у других. Эти туристы в следующий раз тоже обратятся к нам»

 

 

  Продолжение табл. 4.9.

Выражение уверенности в способностях сотрудника	«Вы обладаете хорошими навыками, но постоянное самосовершенствование – залог успеха. Активно посещая семинары повышения квалификации, которые могут дать ответы на все волнующие вас вопросы, помогут вам приумножить ваши знания. Обладая большей информацией, вы сможете заинтересовать клиентов еще сильнее»
Предложение помощи (особое внимание на нового сотрудника)	«В рамках процесса предложенных изменений, если у вас возникнут трудности, вы можете смело ко мне обратиться. Мы будем вместе искать выход из сложившейся ситуации»
Отражение значимой роли сотрудников	«Каждый из вас – ценный сотрудник организации, поэтому ваше мнение является важным. Если у вас возникнут какие-либо предложения по достижению поставленных целей – мы можем это обсудить»

 

В результате применения данных поддерживающих мероприятий, отношение сотрудников к переменам должно меняться, согласно рис. 3.5.

Состояние шока сменится отрицанием всех предложенных нововведений, но постепенно, благодаря, грамотному управлению изменениями, руководитель сможет добиться сначала осознания необходимости изменений, а после – и их принятия. 

После чего начнется непосредственное внедрение стратегии изменений, в рамках которой будет проводиться возможный поиск сотрудниками других методов по достижению поставленных целей. Руководителю необходимо контролировать правильность действий сотрудников. Важно также поддерживать их при выполнении ими новых ролей и отмечать все их успехи.

Этап 4. Модель постепенного наращивания с допущением корректировки на каждом шаге.

Данная модель наилучшим образом подходит для перехода ООО «Клуб Путешествий» с турагенстской деятельности на туроператорскую, так как допускает пошаговые изменения, а это в случае координальных перемен – немаловажно.

В соответствии с рис. 3.8. модель для ООО «Клуб Путешествий» будет выглядеть следующим образом:

       

Рис. 4.4. «Модель переходного периода» для ООО «Клуб Путешествий»

Рисунок отображает сущность модели, а именно возможность пошаговой корректировки деятельности организации для внедрения изменений. При переходе турагентской деятельности на туроператорскую может возникнуть масса проблем, связанных с поиском партнеров, заключением контрактов и т.д.

Каждая из этих возможных проблем будет своеобразным заломом на кривой от текущего положения компании на пути ее стремления к будущему положению.

Пошаговая корректировка способствует возможности быстрой реакции компании на осуществление изменений в случае возникновения проблемных ситуаций.

Для совершения пошаговой корректировки в соответствии с табл. 3.8. теории можно выбрать один из инкрементальных методов управления. По мнению автора курсовой работы, для ООО «Клуб Путешествий», подошел бы метод «выработки гибкости». Он характерен для ускоренного принятия решений, но при этом внимание уделяется мониторингу и постоянному анализу ситуации. В случае с поиском партнеров для прямых продаж, очень важно грамотно оценить репутацию партнеров, клиентский спрос на их услуги и т.д.

5 этап. Заключительным этапом  процесса внедрения модели  выступит  либо достижение планируемого будущего организации и переход на новый уровень развития, либо переход на «новое старое положение» - в случае неудачи.

Автор работы уверен, что реальное применение модели даст положительные результаты, которые позволят организации добиться намеченных целей.

Таким образом, в соответствии с моделью Н. Бекхарда и в рамках проведенного анализа компании, для перехода ООО «Клуб Путешествий» из статуса турагента в статус туроператора рекомендована стратегия роста.

Для данного перехода автором курсовой работы предлагаются следующие рекомендации:

• переход компании в статус «туроператор»;
• изменение организационной структуры;
• обучение персонала;
• усиление рекламной компании для повышения имиджа, узнаваемости бренда и новой продукции;
• повышение системы лояльности к клиентам.

 

2.3.  Оценка экономической  эффективности разработанной стратегии

 

В рамках стратегии роста каждому из предложенных мероприятий, соответствует своя статья затрат, предложенная в таблице 5.

Таблица 5. – Мероприятия в рамках стратегии роста и затраты на них.

 

 

Мероприятия	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв
1. Переход компании в статус «туроператор»	175000	0	150000	0
2. Изменение организационной структуры компании	9000	9000	9000	9000
3. Обучение персонала	18000	82000	73000	0
4. Усиление рекламной компании для повышения имиджа, узнаваемости бренда и новой продукции	99650	69650	69650	69650
5. Повышение системы лояльности к клиентам	40000	30000	0	0
Итого:	341650	190650	301650	78650
	912600

 

Основой выбранной стратегии роста ООО «Клуб Путешествий» является переход компании от статуса «турагент» к статусу «туроператор с самостоятельными продажами». Для осуществления данного мероприятия необходимо:

- оплата лицензии на  возможность осуществления туроператорской  деятельности, оплата вносится раз  в полгода в размере 150 тыс.руб.;

- оплата страхового полиса  на получение финансового обеспечения, размером 30 млн. руб, стоимость полиса - 25 тыс. руб. в год.

В рамках «изменения организационной структуры» подразумеваются следующие действия:

- сокращение отдела внутреннего  туризма;

- найм нового менеджера  в отдел международного туризма в связи с планируемым увеличением объема продаж.

По мнению автора курсовой работы, оптимальным вариантом для «Клуба Путешествий» будет перевод сотрудника из отдела внутреннего туризма в отдел международного. Таким образом, затраты на данное мероприятие не будут иметь сильного финансового влияния на деятельность компании:

• не нужно будет тратить средства на рекламу для привлечения нового сотрудника;
• не будет «простоев» в работе, так как если бы поиск потенциального работника затянулся, это могло бы отрицательно сказаться на объемах продаж и прибыли компании;
• для нового сотрудника, в случае если он работал в предыдущей компании с заработной платой, значительно выше уровнем, чем в «Клубе Путешествий», для мотивации данного работника пришлось бы делать значительную добавку к уровню з/п в компании для того, чтобы его удержать. При этом существует большая вероятность, что остальным членам коллектива тоже пришлось бы повышать суммы выплат. Таким образом, это отрицательно сказалось бы на стартовых издержках.

В случае же перевода сотрудника в другой отдел возможно не резкое повышение оклада – до стандартного в отделе международного туризма – 10 тыс. руб., таким образом, затраты на данное мероприятие в общем итоге составят 36 тыс. руб. за год).

Особое внимание важно также уделить обучению персонала. При осуществлении туроператорской деятельности, менеджеры обязаны досконально знать предлагаемый продукт, а именно все отели, с которыми они работают. Поэтому сотрудникам необходимо посетить те страны, в которых они еще не были в ознакомительных турах, в особенности те направления, которые были востребованы туристами в прошедшем году. При учете потребительских интересов и в рамках стратегии перехода на туроператорскую деятельность на обучение персонала планируется выделить 173 тыс. руб. Данные затраты будут включать: