Разработка стратегии изменений для ООО «Клуб путешествий»

 

В табл. 4.5. представлены основные единицы бизнес-портфеля ООО «Клуб Путешествий». Ввиду того, что данная сфера бизнеса характеризуется высокой зависимостью дохода от сезонности, АВС-анализ был проведен по результатам всего 2011 года.

В рамках АВС-анализа были выявлены следующие результаты:

- к группе товаров категории  «А», то есть тем товарам и  услугам, которым должно уделяться  особое внимание при работе  компании относится 76,8 % бизнес-портфеля «Клуба Путешествий»;

- к группе товаров категории  «В», некоторые из которых впоследствии  могут перейти в «А», поэтому  также требуют особого подхода, относится 20,06 %;

- к группе товаров категории  «С», которые пользуются наименьшим спросом и впоследствии могут быть исключены из бизнес-портфеля, относится 3,14 %.

Наглядно структура бизнес-портфеля «Клуба Путешествий» представлена на рис. 4.4.

 

Рис. 4.2. – Структура бизнес-портфеля «Клуба Путешествий»

 

На основе данных, полученных в результате анализа деятельности предприятия, приведенных в пункте 2.1, по мнению автора данной курсовой, становится возможным перейти к основной цели работы, а именно  - к разработке стратегии изменений для ООО «Клуб Путешествий»

 

2.2. Разработка стратегии  изменений для ООО «Клуб Путешествий»

 

Для разработки стратегии изменений на предприятии важно учитывать цель собственника организации, так как цели не всегда носят финансовый характер. Собственник рассматриваемого предприятия является так же его непосредственным директором и занимается всеми вопросами, касающимися управления компанией.

На 2013 – 2015 год для ООО «Клуба Путешествий» была поставлена основная цель – увеличение выручки предприятия до 3 млн. рублей (в 2010 и 2011 годах она составляла 1, 310 тыс. руб. и 1 742,4 тыс. руб. соответственно).

В теоретической части работы было рассмотрено несколько моделей разработки и внедрения стратегии изменений, одна из которых была выбрана в качестве основы для практической части. Стратегия изменений ООО «Клуб Путешествий» будет разработана на основе «Модели переходного периода» Н. Бекхарда, алгоритм которой подробно представлен в первой главе данной курсовой работы.

Этап 1. Анализ текущего положения компании.

Текущей стратегией компании является стратегия усиления позиций на рынке. В рамках данной стратегии любая компания должна немедленно реагировать на все изменения внешней и внутренней среды для скорейшего решения возникающих проблем.

На данном этапе развития компании в рамках стратегии усиления позиций осуществляются следующие мероприятия:

- поиск новых туроператоров-партнеров;

- принятие участия в  выставках, конференциях, семинарах;

- участие сотрудников  в ознакомительных турах;

- сохранение клиентов за счет усиления системы лояльности к потребителям.

Мероприятия осуществляемые «Клубом Путешествий» не влияют  на развитие компании, при этом они могут не только не укрепить ее позиции на рынке, но и поспособствовать ее отставанию от главных конкурентов.

Анализ конкурентного положения компании на рынке города Тюмени нагляднее всего будет представлен при помощи «карты стратегических групп».

Для определения местонахождения компании на карте основными параметрами были выбраны: цена на услуги и качество обслуживания.50 Основной критерий для нанесения на карту – доля рынка, занимаемая компанией.

Данный вид анализа позволяет выявить основных конкурентов, и при последующем анализе их составляющих конкурентных стратегий на рынке – выбрать такую стратегию для рассматриваемой компании, которая поможет либо превзойти конкурентов, либо сохранить своё положение на рынке.

Карта стратегических групп представлена на рис. 4.3.

 

10

Рис. 4.3. – Карта стратегических групп для ООО «Клуб Путешествий»

 

В рамках данного анализа основными конкурентами были выявлены: ООО «География» и ООО «Твог-Экспресс».

Составляющие конкурентной стратегии ООО «География»:

- предоставление туристам  скидок от 5 до 7 % на приобретаемые  услуги;

- рекламные компании на  носителях в городе, реклама на радио;

- продвижение франчайзинга  для увеличения объемов реализации  и получения большего комиссионного  процента.

Составляющие конкурентной стратегии ООО «Твог-Экспресс»:

- рекламные компании на  носителях в городе, реклама на  радио;

- выпуск журнала «Поехали!»  с целью привлечения клиентов  и субагентов;

- продвижение субагентского  сотрудничества для увеличения  объемов реализации и получения большего комиссионного процента.

Важно отметить, что основными конкурентами «Клуба Путешествий» являются сетевые агентства, которые имеют больший процент с выручки, чем обычные независимые агенты, и соответственно, могут предоставлять своим клиентам более приемлемые цены.

Анализ карты стратегических групп показал, что конкурентное положение «Клуба Путешествий» - слабее, чем у его основных конкурентов.

Ввиду того, что основной целью на 2013-2015 г. «Клуб Путешествий» ставит увеличение выручки компании до 3 млн. руб. в год, необходимо выработать грамотную конкурентную стратегию, а именно стратегию роста, которая, по мнению автора курсовой работы, должна включать в себя следующие составляющие:

- поддержание системы лояльности к потребителям (акции, скидки и т.д.);

- усиление рекламной компании;

- выход на прямое сотрудничество с партнерами, без посредников;

- привлечение студентов  на производственную практику;

- сокращение отдела внутреннего туризма.

Этап 2. Внедрение стратегии.

В рамках каждого из анализов на первом этапе данной модели были вынесены определенные рекомендации для последующей разработки общей стратегии изменений ООО «Клуба Путешествий».

Табл. 4.6. Рекомендации по усовершенствованию деятельности ООО «Клуб Путешествий»

Тип анализа	Рекомендации
Анализ конкурентного положения	- повышение уровня надежности компании в глазах потребителя; - поддержание системы лояльности к потребителям (акции, скидки и т.д.); - усиление рекламной компании; - выход на прямое сотрудничество  с партнерами, без посредников;
Анализ продуктового портфеля (АВС)	- полное исключение из продуктового портфеля товаров, пользующихся наименьшим спросом: российские пляжные курорты, экскурсионные туры по городам России;
Анализ персонала	- прием на работу менеджера  по туризму в связи с увеличением  объемов труда;
Финансовый анализ	- увеличение объемов продаж.

 

В результате анализа текущего положения ООО «Клуб Путешествий» и принятия во внимание всех рекомендаций по совершенствованию деятельности компании была разработана единая стратегия изменений на 2013-2015 год, а именно стратегия роста. Учитывая, что основные конкуренты «Клуба Путешествий» являются сетевыми агентствами, для установления лидерства в данной отрасти компании необходим переход с турагентской на туроператорскую деятельность.

По мнению автора курсовой работы, данный переход позволит существенно увеличить выручку компании и возможно даже превысить показатели, которые запланированы.

Это объясняется тем, что в стоимость пакетных туров туроператоров заложены:

• себестоимость билетов;
• себестоимость отеля;
• себестоимость прочих сопутствующих услуг (визы, трансферы, мед. страховки и т.д.)

Помимо этого в стоимость пакетного тура также добавляются:

• прибыль туроператора;
• комиссионный процент агента.

Отсюда можно сделать вывод, что для ООО «Клуб Путешествий» гораздо выгоднее самостоятельно заключать прямые договоры с отелями и принимающими компаниями, устанавливать свою норму прибыли, а не переплачивать за бренд туроператора. По мнению автора курсовой работы, переход на прямые продажи будет не таким тяжелым, так как «Клуб Путешествий» на протяжении всей своей деятельности имеет собственную билетную кассу, занимается оформлением страховых полисов и оказанием визовой поддержки. 

Для возможности осуществления туроператорской деятельности по работе с отелями, компании необходимо получить лицензию на возможность осуществления такой деятельности, стоимость которой составляет 5000 долларов (примерно 150 тыс. руб.), срок действия данной лицензии – полгода, таким образом, оплата осуществляется два раза в год.

Помимо этого необходимо также получить от банка финансовое обеспечение, размер которого варьируется в зависимости от «объектов работы» (страны, по которым компания будет оказывать туроператорские услуги). Учитывая, что основным направлением деятельности ООО «Клуб Путешествий» являются зарубежные туры, размер финансового обеспечения должен составлять 30 млн. руб. Стоимость страхового полиса на такую сумму составляет 25 тыс. руб. в год.

Таким образом, переход на туроператорскую деятельность и прямую работу с отелями,  повлечет за собой ряд затрат, которые в общей сумме составят 325 тыс. руб. в год – оплата за лицензию и сраховой полис.

В таблице 4.7. приведен пример разницы при работе турагентом и туроператором при продаже туров в Турцию.

Табл. 4.7. Турагнентская и туроператорская деятельность при продаже туров в Турцию.

Компания/ Компоненты тура	Компания – туроператор СА		Компания - турагент		Компания – турагент СП
	Цена нетто	Цена брутто	Цена нетто	Цена брутто	Цена нетто	Цена брутто
Авиабилеты	14 000 руб.	16 050 руб.	16 050 руб.	17 050 руб.	14 000 руб.	17 050 руб.
Проживание в отеле, питание	10 000 руб.	14 000 руб.	14 000 руб.	16 000 руб.	10 000 руб.	16 000 руб.
Трансфер	500 руб.	1000 руб.	1000 руб.	1035,5 руб.	500 руб.	1035,5 руб.

Прибыль

6 550 руб.

4 036,5 руб.

9 585,5 руб.

 

          По данным таблицы видно, что прибыль туроператора при субагентском сотрудничестве (столбец компания-туроператор СА) складывается из разницы между ценой-нетто (та цена, по которой заключаются прямые контракты с отелями, авиакомпаниями и т.д.) и ценой-брутто (та цена, по которой эти компоненты перекупаются субагентами).

Прибыль турагента состоит из разницы между ценой-нетто (стоимость, которая перечисляется туроператору) и ценой-брутто (стоимость услуги, оплаченная туристами).

Прибыль меняется в зависимости от статуса, в которых эти компании состоят. Самым выгодным положением является туроператор с самостоятельными продажами напрямую клиентам, так как при этом в цену-нетто заложена стоимость, по которой заключаются прямые контракты с отелями, авиакомпаниями и т.д., а в цену-брутто - стоимость услуги, оплаченная туристами.

Именно в такой статус и предлагается перейти «Клубу Путешествий» в рамках осуществления стратегии изменений.

Важно также учитывать, что при проведении стратегии изменений подобного уровня, существенно увеличится объем работ. Данные изменения коснутся отдела международного туризма, поэтому для работы необходим найм нового сотрудника, а именно менеджера по туризму с опытом работы в данной сфере.

Так как персонал трудится на предприятии практически в одном и том же составе в течение пяти лет, у работников, скорее всего, возникнут сложности с принятием в свой коллектив нового человека. Именно на этом этапе важно не усугубить проблемы в коллективе, а также преодолеть все возможные сопротивления персонала.

В связи с увеличением объемов работ возможно также привлечение студентов на производственную практику. Это существенно облегчит работу менеджеров по выполнению текущих технических заданий, таких как подготовка документов к сдаче на визы, бронирование и т.д. При этом производственная практика может быть оплачена на усмотрение руководителя, поэтому данное мероприятие не будет затратным.

Этап 3. Преодоление сопротивлений в процессе перемен.

Согласно Ричарду Дафту существует четыре основных блока, в рамках которых возможны организационные изменения: технологии, культура/люди, продукты, структурные изменения.

Переход деятельности компании с турагентской на туроператорскую будет касаться, прежде всего, технологий, данный процесс может вызвать сопротивление со стороны персонала. Не смотря на то, что основная деятельность – подбор туров и их реализация – останется прежней, будет усложнен весь процесс работы, так как необходимо будет провести поиск надежных партнеров и заключить с каждым из них контракты.