Разработка стратегии развития предприятия ООО М.Видео

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом:

 
1.  Продуктово-рыночная стратегия. Она направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Главное в продуктово-рыночной стратегии — активизация маркетинга. В период кризиса падающий спрос будет легко удовлетворяться предложением, рынки станут еще более насыщенными, и конкуренция — еще более сильной вплоть до момента, когда конкуренты начнут останавливать производство. Сейчас это уже происходит, и в каждом конкретном случае нужно понять, стало ли причиной сокращения предложения реальное сокращение спроса или, что бывает нередко, сокращение предложения опережает сокращение спроса из-за боязни производителей потерять активы в рискованной ситуации. Тщательный анализ рисков становится неотъемлемым атрибутом выживающего бизнеса. Изменения спроса нельзя оставлять на «самотек», как никогда, во время кризиса спрос надо создавать. Необходим пересмотр тех бизнес-идей, которые позволяют «оторвать» покупателей от конкурентов и «захватить» их, разработка более активных способов продвижения товаров, укрепления брендов — и все это нужно делать минимально затратными способами и очень быстро.

Продуктово-рыночная стратегия показывает, какие товары компании на каких рынках и сегментах этих рынков следует продавать, как их продвигать на соответствующие рынки. Следует иметь в виду, что во время кризиса деньги у потребителей не исчезают. Их становится меньше, и они перераспределяются между рынками и их сегментами. Но они есть. Важно найти такой сегмент такого рынка, где они есть, и путем концентрации на этом сегменте и повышения конкурентоспособности вытеснить из него конкурентов. Наверное, дохода от этого сегмента не хватит на бурное развитие компании. Но это -  лекарство от банкротства.

 
2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

     Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом. [5]  

Маркетинговая стратегия  является фундаментом маркетинговой  деятельности компании. Все мероприятия в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а значит — согласовываться с данной стратегией и не противоречить ей. Именно такие мероприятия и реализовывают маркетинговую стратегию на практике, претворяя её в жизнь.

Если маркетинговая  стратегия — это ствол дерева, то реклама, связи с общественностью (PR), выставки, полиграфическая продукция, места продаж, торговые представители и др. — его ветви. Поэтому маркетинговая стратегия будет максимально эффективной только в том случае, если все тактические шаги последовательны и являются её следствием. Часто происходит подмена понятий, маркетинговая стратегия отождествляется со стратегией бизнеса, либо рассматривается как набор маркетинговых действий. В терминологии Филипа Котлера суть стратегического маркетинга выражает формула «сегментирование, целеопределение, позиционирование» (СЦП).

Ключевыми понятиями  маркетинговой стратегии являются: сегменты рынка, цели в отношении рынка и его сегментов, позиция компании на рынке и разрабатываемые на их основе альтернативные решения в отношении комплекса маркетинга. Маркетинговая стратегия - это средства, с помощью которых должна быть достигнута маркетинговая цель. Обычно её характеризуют целевой рынок и программа его освоения.[6]

 
3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

     Наиболее эффективная конкурентная стратегия – это непрерывная конкуренция с самим собой за создание еще более привлекательной ценности для потребителя.

     При этом нельзя забывать о маркетинге этой инновационной ценности, ярко объясняя покупателю, чем предложение лучше вашей фирмы лучше того, что ему предлагают другие фирмы.

     Чтобы достичь  успеха в современной гиперконкурентной экономике, фирма должна ориентироваться на конкурента – избегать его сильных сторон и искать слабые места в его позициях, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места.

Компания не обязательно должна быть самой лучшей в каждой категории. Она должна достичь настоящего совершенства нескольких ключевых областях, и быть сильной в остальных.

     Выделяют пять основных конкурентных стратегий:

- стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей. 
- стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей.

- стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме — преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.

- стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

- сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

 
4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

    Данная стратегия предполагает определение относительного уровня капитальных вложений, исходя из расчетов объема производства, отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом.

 
5. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

     Во время кризиса 1981-1983 гг. многие крупные компании посчитали для себя «единственным выходом» сокращение производства или закрытие предприятий. Но мы неоднократно убеждались, что высшее руководство таких компаний даже не пыталось найти ответы на вопросы о том, почему их покупатели обращались к конкурентам, какие ниши на их рынках могли бы послужить «укрытием» и что предлагали их собственные сотрудники для решения проблем. Решение о закрытии производства означало игнорирование множества других возможностей, отказ от попыток найти иной выход. Или, как заметил разочарованный менеджер крупной производственной компании: «Если руководство отказывается от поиска или не приветствует технические возможности, оно наверняка и не узнает о них».

     Корпорация Intel, напротив, ответила на трудности кризиса начала 1980-х гг. «20%ным решением». Ее профессионалы приняли решение о том, что они будут работать лишний день в неделю для того, чтобы компания получила возможность вывести новинки на рынок раньше запланированных сроков. Таким образом Intel вышла из кризиса еще более сильной, с несколькими перспективными товарами и избежала увольнений и сокращения производства.

     Предпринимательские компании понимают, что они имеют почти неограниченный доступ к капиталу, и соответственно выстраивают свою деятельность. Их сотрудники понимают, что, приди они с хорошими идеями, руководство найдет необходимый капитал точно так же, как владельцы частных предприятий или инвестиционных банков находят ресурсы для предпринимателей.

 
6. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. Так же данная стратегия предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей. Стратегия капиталовложений используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде. В этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование. [20]

 
 7. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

Классический  подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы:

- стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации;

- стратегии стабилизации;

- стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться  различным образом посредством  стратегий следующего уровня:

- концентрации — рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства продуктов;

- интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты;

- диверсификация — предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации;

Эта классификация  в настоящее время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения. Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке.

Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте  объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.