Разработка стратегии развития предприятия ООО М.Видео

1. Экономика в России  развивалась в нерыночных условиях  до 1991 года. Сейчас в России появились  бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах. 

2. В то же время,  мы считаем, что долгосрочным  конкурентным преимуществом могут  быть только "уникальные активы" или "умения", которые сложно  скопировать. Это означает, что  стремление внедрить у себя  новые продукты, технологии или  методы управления, которые используют зарубежные лидеры, не всегда является целесообразным и оправданным.

В рамках "метода аналогов" исследуются следующие вопросы:

1. Как устроен спрос?  Проводится анализ и прогноз  отраслевых тенденций в России  и мире. В частности изучаются следующие важные вопросы: - Будет ли в России структура спроса на продукт аналогична западной структуре спроса? - Если "да", то когда структура придет в соответствие? - В чем будет специфика?

2. Как устроена отрасль?  Два ключевых направления анализа: анализ цепочки создания добавленной стоимости, а также анализ устройства товаропроводящей сети.

3. Как устроены компании? Анализируется основные параметры  бизнес-моделей компаний: цели, продуктово-рыночная  стратегия, система управления, система  взаимодействия с контрагентами и система организации производства.

3) Способы и методы формирования стратегических целей для сложных систем.

На первом этапе разработки стратегии заинтересованные стороны формулируют в довольно общих чертах - настолько конкретно, насколько это возможно в самом начале анализа - видение и цели развития компании. Затем, на этапе формулирования стратегических альтернатив цели детализируются, корректируются или меняются на основании результатов анализа конкурентоспособности и прогнозов развития внешней среды.

Определение стратегических целей - это прерогатива собственников и топ-менеджеров компании, а роль консультантов - обосновать их или предложить альтернативные варианты. В целом, логика и метод рассуждений при формировании стратегических целей носит итеративный, "многоступенчатый" характер. Цели формулируются, затем анализируется их реализуемость, после чего они либо детализируются до задач, либо корректируются или полностью изменяются, и анализ проводится снова.

Так происходит до тех  пор, пока цели и задачи не будут сформулированы с той степенью определенности и структурированности, которая позволяет без дополнительного уточнения использовать их в качестве предмета инвестиционных, организационных или исследовательских проектов, а также в качестве ключевых целевых параметров для годовых планов финансово-хозяйственной деятельности на всем горизонте стратегического плана.

4) Методы оценки адекватности и реальности стратегических целей.

Основной принцип оценки адекватности и реальности целей - наличие средств, позволяющих этих целей достичь. Отсюда следует, что ключевым критерием адекватности и реальности стратегических целей для компании является наличие или возможность задействовать ресурсы, необходимые для их достижения. В данном случае под ресурсами понимаются финансовые, человеческие, материальные и нематериальные активы и т.д.

У компании существуют два  источника ресурсов - собственные  и привлеченные. Соответственно, при  оценке адекватности и реальности целей  строятся финансовые прогнозы, позволяющие оценить возможности генерировать собственные средства, а также возможности их привлечения. Для оценки возможностей задействовать нематериальные ресурсы (например, ноу-хау или определенную технологию), последние либо оцениваются экономически, либо экспертным путем.

В целом же, не существует абсолютно объективных методов оценки адекватности и реальности целей, и всегда при принятии решений, особенно стратегических, остается риск недооценить или переоценить собственные возможности. Основной способ свести эти риски к минимуму - вовлечь как можно большее количество заинтересованных сторон и экспертов в открытое обсуждение целей.

Теперь необходимо представить последовательность разработки стратегии развития предприятия.

I. Анализ стратегических  альтернатив развития

1) Идентификация ключевых  факторов, препятствующих развитию  компании и достижению целей  собственников и топ-менеджмента.

• Описание целей и  задач, которые ставят перед компанией  собственники и топ-менеджеры;

• Анализ результатов  деятельности компании за последние 3-5 лет;

• Анализ среднесрочных  и долгосрочных планов и прогнозов, разработанных в компании.

2) Анализ предпосылок  для выбора направления развития  компании

• Конъюнктура рынка  и конкурентная позиция компании

• Технология производства, состояние оборудования

• Структура затрат и  соотношение переделов по добавленной  стоимости

• Система закупок

• Система сбыта и  продвижения

• Инновационная структура  и новые разработки

• Система управления и организационная структура

• Ключевые характеристики персонала и менеджеров

3) Анализ долгосрочной  конкурентоспособности компании  и определение резервов ее  повышения

• Изучение и прогнозирование  развития отраслей, в которых ведет бизнес компания 
-  Выявление спросообразующих факторов и прогноз спрос

- Прогноз поведения конкурентов и изменения предпочтений покупателей 
-  Выявление факторов, определяющих конкурентоспособность

• Оценка конкурентоспособности каждого из продуктов/бизнесов

- Сопоставление основных  конкурентных преимуществ бизнесов  с навыками,

 необходимыми для  успешной конкуренции в отрасли

- Изучение организации  и опыта наиболее успешных  компаний-конкурентов 
- Определение возможных стратегий повышения конкурентоспособности для каждого продукта/бизнеса с учетом ресурсных и организационных ограничений

• Анализ операционной эффективности  и определение резервов ее повышения 
- Сопоставление ключевых показателей деятельности компании с мировыми лидерами и анализ возможностей применения передовых методов управления и технологий производства  
- Анализ возможноcтей повышения эффективности взаимодействия компании с внешней средой (покупатели, поставщики, кредиторы,

социальное окружение)

- Анализ возможностей  усовершенствования системы принятия  решений

• SWOT-анализ

4) Анализ организационных  и ресурсных ограничений, влияющих на выбор направления развития компании 

• Анализ синергетического эффекта от взаимодействия различных  бизнесов (направлений деятельности или подразделений) в компании 
• Анализ собственных инвестиционных возможностей

• Анализ возможностей привлечения внешних инвесторов и долгосрочных кредитов 
• Формулирование альтернатив развития компании в целом с учетом ограничений

5) Прогнозные расчеты  и оценка будущих показателей  деятельности корпорации для  сформулированных альтернатив (наборов 

продуктов/бизнесов) по следующим критериям:

• Риски, связанные с  реализацией альтернативы

• Необходимые инвестиции и их рентабельность

• Подверженность влиянию  конъюнктурных факторов

• Стоимость компании

• Возможности усиления конкурентоспособности

• Возможности создания альянсов/поглощения новых бизнесов

 

II. Разработка стратегии  (плана) реализация выбранной  альтернативы

• Определение задач  и приоритетов, стоящих перед  компанией в целом и основными  структурными подразделениями 

• Определение ключевых этапов и фаз развития компании на период 5 - 10 лет  
• Разработка системы продаж, ценообразования и продвижения каждого из бизнесов 
• Разработка системы взаимодействия центра и основных структурных подразделений 
• Определение наиболее эффективных способов привлечения инвестиций и приоритетов инвестиционной политики

• Определение приоритетов  технической политики

• Определение приоритетов  кадровой политики

• Определение наиболее перспективных и приоритетных направлений инновационной политики

• Определение направлений реструктуризации и оптимизации использования имущественного комплекса

     Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

 Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий. [12]

 
Таблица 3. Подходы к разработке стратегии развития

 

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые  стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

 
 
     К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К.Прахаладу и Г.Хэмелу.

SWOT-анализ внешних  и внутренних параметров организации  позволяет: 
      -     определить возможности и угрозы;

-     построить матрицу SWOT-анализа;

-     выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

-     построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил  конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

-     определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

-     составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

-     разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

     Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

-     определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

-     оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

-     обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

-     разработка стратегии лидерства.

     Таким образом, в первой главе представлены теоретические основы формирования стратегии развития торгового предприятия ООО «М.Видео». Определен вид стратегического управления. Это управление на основе решения стратегических задач.       Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности. Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает: постоянное наблюдение за всеми тенденциями; анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей; оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания; подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы); принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство); обновление списка проблем и их приоритетности.