Разработка стратегии развития предприятия ООО М.Видео

     Единой  стратегии для всех предприятий  не существует. Каждое предприятие  даже одной отрасли уникально,  поэтому и определение его  стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. 
     Виды стратегий развития предприятия. В условиях растущего рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют:

- стратегию совершенствования деятельности;

- товарную экспансию – разработку новых или улучшение уже выпускаемых товаров;

- развитие рынка;

- диверсификацию.

    Стратегия совершенствования деятельности показывает направленность предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается хозяйственными подразделениями предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще ненасыщен. [22]

     Товарная экспансия - это стратегия предприятия на совершенствование выпускаемых товаров и разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда хозяйственное подразделение имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

     Стратегия развитие рынков показывает направленность предприятия на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции.

     Стратегия диверсификации применяется предприятием с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйствующего подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а так же в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков. [8]

      Также выделяют следующие стратегии развития, а именно: стратегию роста; начальную стратегию; стратегию проникновения; стратегию ускорения роста; стратегию переходного периода; стратегию стабилизации и выживания.

 

 

1.4. Инструменты и методы формирования стратегии развития предприятия

 

Для разработки стратегии маркетинга предприятия  необходимо провести его всесторонний анализ. Комплексный анализ деятельности предприятия позволит принять правильные стратегические и управленческие решения  относительно дальнейшего направления развития предприятия.

При разработке стратегии проводится анализ внешней  и внутренней среды предприятия, его конкурентов и основных факторов, влияющих на его деятельность.

Основными инструментами  анализа являются матрица SWOT, PEST-анализ, модель 5 сил Портера [9].

Анализ проводится для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и  угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного  обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

      В простейшей форме представления результатов SWOT-анализа перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Однако, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

• Маркетинг
• Продукт
• Ценообразование
• Продвижение
• Маркетинговая информация/разведка
• Сервис/персонал
• Распределение/дистрибьюторы
• Торговые марки и позиционирование
• Инжиниринг и разработка новых продуктов.
• Ресурсы компании

Возможности и  угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они  могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному  моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

• законодательные/регулирующие/политические силы;
• общественные силы (культура);
• технологические силы;
• экономическая ситуация;
• конкуренция.

Помощь в  формировании перечня возможностей и угроз предприятия оказывает PEST-анализ [10].

PEST Анализ это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

PEST-анализа используются для диагностики макросреды, это полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

PEST - анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято  совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа, приведены в таблице 2.

PEST - анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия / проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта / услуги, а также для обоснования коммерческого успеха.

 

Таблица 2

Примеры факторов PEST-анализа

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
Правительственная стабильность Налоговая политика и законодательство Антимонопольное законодательство Природоохранное законодательство Регулирование занятости населения Внешне-экономическое законодательство (таможенная политика) Деятельность профсоюзов и др. групп политического и экономического давления Кредитная политика государства	Тенденции ВНП Уровень инфляции Доходы населения Уровень безработицы Курс национальной валюты Процентные ставки Контроль за заработной платой Цены на энергоресурсы Налоговые ставки
Социально-культурные факторы	Технологические факторы
Демографическая структура населения (численность, структурный состав) Стиль жизни, обычаи, привычки, традиции Социальная мобильность населения Уровень образования Изменения в базовых ценностях	Появление новых технологий Появление новых продуктов Значимые тенденции в области НИОКР Новые патенты,  “ноу-хау” Государственная политика в  области  НТП

 

Формирование сильных  и слабых сторон предприятия осуществляется с помощью модели Портера [11].

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Способность фирмы реализовать  и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно  она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке.

1. Угроза появления  продуктов-заменителей. Наличие  продуктов-заменителей, склонность  потребителей к которым может  увеличиться вследствие повышения  цены (эластичность спроса). К характеристикам  относятся: склонность потребителей  к покупке продуктов-заменителей, сравнение цены и качеств продуктов-заменителей, стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя, уровень восприятия дифференциации продукта.

2. Угроза появления  новых игроков. Рынки, приносящие  высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции. Основные характеристики: наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права), необходимость затрат на дифференциацию продукта, стоимость бренда, стоимость переключения или невозвратные издержки, стартовые затраты для новых игроков, доступ к дистрибуции, преимущества в себестоимости.

3. Рыночная власть  поставщиков. Поставщики сырья,  компонентов, рабочей силы и  услуг могут влиять на деятельность  компании. Поставщики могут отказаться  работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. Конкурентная сила характеризуется степенью дифференциации сырья и исходных материалов, наличием заменителей поставщиков, сравнением концентрации поставщиков и концентрации компании, угрозой интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад, сравнением стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

4. Рыночная власть  потребителей. Способность потребителей  влиять на компанию, а также  реакция чувствительности потребителя на изменение цены. К основным характеристикам этой силы относятся: концентрация потребителей к уровню концентрации компании, степень зависимости от существующих каналов дистрибуции, количество потребителей, доступность информации для потребителей, доступность существующих продуктов-заменителей, ценовая чувствительность потребителей, отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

5. Уровень конкурентной  борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий  на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д. Характеристики: количество конкурентов, уровень роста рынка, критерии насыщения рынка, барьеры выхода из отрасли, отличительные черты конкурентов, уровень затрат конкурентов на рекламу.

Рассмотренные модели позволяют  провести полноценный SWOT-анализ. Результаты проведенного анализа являются фундаментом  для выбора и формирования стратегии концентрированного роста предприятия.

Формулирование стратегии развития предприятия предполагает соединение в единое целое различных мероприятий и видов деятельности, обеспечивающее продвижение. Менеджер, осуществляющий такое планирование, должен подобрать такое их сочетание, которое позволит реализовать цели продвижения, преследуемые организацией. В очень редких случаях это будет единственное мероприятие; обычно более эффективным бывает сочетание различных мероприятий. Но и при использовании нескольких инструментов продвижения всегда какой-то один должен получать приоритет.

     К методологическим аспектам разработки стратегии развития предприятия относятся:

1) Разработка и анализ стратегических альтернатив.

В целом, процесс разработки стратегии можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

Принципиальное отличие  этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

2) Изучение опыта и устройства бизнеса за рубежом.

    Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний ("метод аналогов"). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, нужно исходить из следующих предпосылок: