Разработка стратегии развития предприятия ООО М.Видео

Понятие «развитие» в  наиболее общем виде определяем как изменение процесса, явления от более простого к сложному. Деловое развитие, конечно, предполагает действия ориентированные на расширение операций, деятельности компании в целом. Деловое развитие может оказать отрицательное влияние на рентабельность компании. [18]

Другой задачей делового развития является оживление основной деятельности за счёт внутренних источников. Расширение производства продукции  и снижение издержек на единицу продукции  позволяют более эффективно использовать основные фонды, материалы и труд, но вместе с тем могут вести к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности в глазах потребителя. Например, дешевле производить автомобили крупными сериями с использованием стандартных двигателей, красок и т.д., но в то же время однообразие снижает их привлекательность для покупателя. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях, поэтому одна из основных задач предпринимательства – оптимально сбалансировать эффективное использование ресурсов и привлекательность продукции для потребителей. Процесс делового развития реализуется через определённую последовательность действий:

- Принимаемое решение с учётом анализа состояния бизнеса должно опираться на миссию, цели и стратегию;

- Разработка философии.  При этом уделяется приоритетное внимание ценностям и основополагающим принципам деятельности организации;

    - Реорганизация или создание новой структуры, которая соответствовала бы корпоративной миссии, целям и стратегии. Данная структура должна быть сориентирована на конкретный результат, при минимизированных вспомогательных функциях;

- Укомплектовать организацию компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовать цели тактического и стратегического планирования. Оценить имеющиеся кандидатуры и в случае необходимости пригласите кандидатов со стороны;

- Сделать так, чтобы новые управленцы-профессионалы глубоко прочувствовали и смогли претворить в жизнь идеи, цели, стратегию в целом. Провести ряд семинаров, чтобы каждый из работников управления понимал, в каком направлении предполагается развитие и совершенствование организации;

- Определить для каждого подразделения цели, соответствующие глобальным задачам; соответствующую стратегию, увязанную с общей стратегией; разработать штатное расписание; баланс; предложите программы обучения. Перечисленные мероприятия осуществляются в комплексе, а не изолировано, в соответствии с цельной стратегией развития;

- При необходимости можно продублировать эту процедуру на более низких уровнях организации, чтобы быть уверенными в том, что весь трудовой коллектив понимает свою роль в новых условиях.

     Процесс перемен будет осуществляться более гладко при наличии сильного централизованного руководства. Процесс перемен требует и крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на вложения в материальные объекты, такие, как здания, оборудование.

К факторам, способствующим работе по развитию организации относят  такие:

-   целенаправленность;

-   хорошая готовность;

-   атмосфера, поддерживающая изменения;

-   предполагаемая возможность развития;

-   кризисная ситуация (необходимость);

-   настроенный на реформы исполнительный директор;

-   положительный пример честолюбия.

К факторам, препятствующим работе по развитию относятся:

-   рутинная работа;

-   хороший результат коммерческой деятельности, достигавшийся в последнее время;

-   опасения;

-   авторитарный исполнительный директор;

-   общее нежелание изменений;

-   нездоровая внутренняя конкуренция;

-   мнимая нехватка времени;

-   «убаюкивание»;

-   высокая текучесть персонала;

-   недостаток квалификации;

-   скудость ресурсов;

-   леность;

-   результаты развития видны не сразу;

-   нечёткая организационная структура;

-   отсутствие творческого настроя.

И те, и другие факторы  требуют скрупулёзного анализа  и оформления соответствующих выводов  относительно работы по управлению процессом  развития.

Обычно у компании имеются такие возможные пути для роста:

-   органический рост;

-   приобретение других компаний или их отделений;

-   уход в другие сферы бизнеса (диверсификация).

 
8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Расширение бизнеса  через поглощение становится все  более популярной стратегией развития. Все чаще компании выходят на новые  рынки через поглощение, приобретая вместе с бизнесом технологии, торговые марки и клиентские сети.  
Вместе с тем, развитие через поглощение несет в себе риски, которых нет при поступательном (органическом) развитии бизнеса. Как правило, риски закладываются на этапе принятия решения о развитии через поглощение.  
От качества проработки решения о поглощении часто зависит и результат всего проекта, стоимость которого может быть очень высокой, а время реализации - продолжительным.

Компании и собственники могут преследовать самые разные цели в проектах поглощений: контроль большей доли рынка  или рыночного сегмента (горизонтальная интеграция); доступ к новым для компании технологиям или компетенциям; дополнение цепочек формирования стоимости; расширение цепочек формирования стоимости (вертикальная интеграция). При этом бизнес - системы поглощающей компании и компании – цели могут - как быть похожи, так и существенно отличаться. 
При поглощении компании с такой же бизнес – системой происходит естественное расширение контролируемого рынка или рыночного сегмента за счет региональной или ассортиментной экспансии. При расширении поглощающая компания вполне может остаться конкурентом поглощаемой, следуя принципу: один владелец – два бизнеса. 
Получая доступ к новым технологиям, поглощающая компания экономит на времени, необходимом для исследований и разработок. Дополняя цепочку формирования стоимости, можно получить доступ, например, к новым каналам дистрибуции или системам сервисного обслуживания. Достижение такой цели требует усилий по интеграции бизнесов после поглощения. Уровень интеграции существенно зависит от различия в бизнес – моделях и стратегиях развития.

Вертикальная интеграция ведет к расширению цепочек формирования стоимости вверх (к поставщикам) или вниз – к конечным потребителям. Как правило, при постановке такой цели предполагается достижение конкурентных преимуществ, не достижимых другими средствами.

Интеграция бизнес –  систем происходит не только при поглощениях. Компании объединяют свои усилия и  при различных формах кооперации – от альянсов до совместных предприятий. Существенная сложность проектов поглощения обусловлена необходимостью интеграции организационных систем поглощаемой и поглощающей компаний. [7]

В трансформации организационных  систем ключевым является – человеческий фактор, а успех преобразований обуславливается желанием и волей участников процесса что-то изменять в привычках, отношениях и в ежедневной деловой практике.

 
9. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик. Стратегия экспорта определяет принципы осуществления экспортных операций с учетом действующего в стране законодательства. При выборе данной стратегии фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую продукцию и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Сущность стратегии концентрированного роста предприятия

 

     Стратегия развития предприятия – это интегрированное понятие, включающее в себя стратегические направления развития (стратегические альтернативы) и стратегию управления (или функционирования) предприятием.

     Стратегия развития характеризует поступательное движение всего предприятия в целом, стратегическая альтернатива является основой для реализации стратегии управления. 
     Процесс реализации стратегии развития может быть разделён на два больших этапа: 
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

      Сущность стратегии развития на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса: в каком финансово-экономическом состоянии находится предприятие в настоящее время? какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно? какие возможные альтернативные направление развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков? какими действиями (методами и средствами, управленческими решениями) можно реализовать избранную стратегию? 
     По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала.  
В основе выработки стратегии и в ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения:

- ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия; 
- связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;  
- имеющих значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

- характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям.

     К стратегическим решениям на предприятии относятся:

- выбор местоположения предприятия;

- реконструкция производственных мощностей;

- изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;

- инновации – освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

- слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние (табл 1).            

                                                      Таблица 1

Эталонные стратегии  развития предприятия

Стратегии концентрированного роста	стратегия усиления позиции  на рынке
	стратегия развития рынка
	стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	стратегия обратной вертикальной интеграции
	стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Стратегии диверсифицированного роста	стратегия центрированной диверсификации
	стратегия горизонтальной диверсификации
	стратегия конгломеративной диверсификации
Стратегии сокращения	стратегия ликвидации
	стратегия «сбора урожая»
	стратегия сокращения
	стратегия сокращения расходов

 

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы сданным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта.