Разработка стратегии развития предприятия

-стратегия маркетинга;

-финансовая стратегия;

-стратегия инноваций;

-стратегия производства;

-стратегия организационных изменений и др. [3].

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым  предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия [3].

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и  способ использования средств для  достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу  соответствует определенный набор  правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем [3].

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной  стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных  мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство [3].

Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться [3].

Исходя из вышеизложенного в данном параграфе можно сделать выводы:

Стратегическое управление развилось сравнительно недавно. Начиная со второй половине XX в. и до сих пор внимание к вопросам управления бизнесом сохраняется на высоком уровне. Связано это, по нашему мнению, с тем, что стратегическое управление играет огромную роль в бизнесе, стремится делать невозможное, все время совершенствуется, приобретая новые черты, которые полностью противоположны тому, что прежде считалось эталоном правильного управления.

Переход к стратегическому  управлению обусловили ряд факторов: во-первых, быстро изменяющаяся окружающая среда, во-вторых, появление опасности  и возможностей для реализации бизнеса, в-третьих, возросла конкуренция, в-четвертых, глобализация и интернационализация экономических процессов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, высшее руководство должно иметь представление о внутренней среде, о внешней среде организации и  тенденциях их развития.

Анализ среды в стратегическом управлении очень важный процесс. Обратимся к высказыванию древнегреческого философа Демокрита: «Глубокая вода полезна во всех отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство- обучение плаванию». Также и внутренняя среда любой организации, по мнению автора, - источник ее жизненной силы. Она дает возможность организации работать и значит, дает жизнь. Но одновременно с этим, внутренняя среда является источником проблем, оказывает пагубное влияние на организацию, если та не создает условий для нужного ее функционирования. Внутренняя среда изучается для того, чтобы раскрыть  сильные и слабые  стороны организации.

Автор также считает, что внешняя  среда организации - источник, питающий ее ресурсами, которые нужны для  подкрепления ее внутреннего потенциала на соответствующем уровне. Организация постоянно обменивается с внешней средой и значит, дает себе возможность остаться в живых. Важно помнить, что ресурсы внешней среды не бесконечные, и нужны они многим организациям, находящимся в этой же среде. Следовательно, организация не всегда сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. А это в свою очередь, может уменьшить ее потенциал и привести к негативным последствиям для организации. Внешняя среда организации изучается для того, чтобы раскрыть угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

По нашему мнению, только стратегическое управление может обеспечить такое взаимодействия организации со средой, которое позволит ей сохранить потенциал для достижения целей организации и даст ей шанс выжить в долгосрочной перспективе.

Средствами осуществления стратегического  управления являются стратегии поведения  фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и  ряда других факторов.

Обратимся к старой мудрости, которая  гласит: «не бывает попутного ветра  для корабля, команда которого не знает, куда плывет». По мнению автора, также и любая организация не сможет выжить в конкурентной борьбе, если она не имеет определенно поставленных целей, которые показывают к чему стремится организация и чего она хочет достигнуть своей деятельностью.

Итак, стратегическое управление- деятельность высшего руководства организации, направленная на установление взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

1.2. Порядок  разработки и реализации стратегии  развития предприятия

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это  не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. [1, стр. 41].

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в  том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь [1, стр. 42].

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода  к выработке стратегии поведения  фирмы на рынке [1, стр. 91].

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит [1, стр. 92].

Второй подход к выработке  стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [1, стр. 92].

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие [1, стр. 105].

Состояние отрасли  и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста, либо же стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения [1, стр. 106].

 Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы [1, стр. 107].

Интересы и  отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы [1, стр. 107].

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий [1, стр. 108].

Степень зависимости  от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.