Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Декабря 2012 в 00:59, курсовая работа
Целью курсовой работы является разработка плана мероприятий, предложений, направленных на достижение стратегий развития предприятия в современных условиях хозяйствования.
Для осуществления цели, поставленной в работе необходимо решить следующие задачи:
1) рассмотреть теоретические основы стратегического управления, а именно изучить сущность стратегического управления и его ключевые понятия;
2) рассмотреть порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия;
3) исследовать анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО «О'КЕЙ»;
4) исследовать анализ внутренней среды ООО «О'КЕЙ»;
5) разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития ООО «О'КЕЙ»;
6) составить план работ и организации его выполнения.
Введение...................................................................................................................3
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления.......................5
1.1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия.......5
1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия...........................................................................................................20
Глава 2. Анализ технико-экономических данных ООО «О’КЕЙ»...................30
2.1. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО «О’КЕЙ».................................................................................................................30
2.2. Анализ внутренней среды ООО «О’КЕЙ»...........................................41
Глава 3. Выбор и обоснование стратегий развития ООО «О’КЕЙ»................49
3.1. Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития ООО «О’КЕЙ».............................49
3.2. Составления плана работ и организации его выполнения...........58
Заключение.............................................................................................................61
Библиография.........................................................................................................64
Еще одним конкурентным
преимуществом гипермаркетов «
Таким образом, сделав анализ различных позиций конкурентов ООО «О’КЕЙ», можно сделать вывод, что именно «О’КЕЙ» является наиболее привлекательным магазином для покупателей в условиях жесткой конкурентной борьбы, опережает представленных конкурентов практически по всем позициям. Известно, что "Пятерочка" и "Патерсон" предлагают минимум услуг по минимальным ценам. В их магазинах нет парковки, нет возможности вывоза тележек, огромные очереди на кассах, не самый широкий ассортимент и т.д. Но поскольку это устраивает массового покупателя, эти сети живут и процветают. Люди, ориентированные на комфорт и качество обслуживания, безусловно, предпочитают делать покупки в других сетях (опять же, если у них есть такая возможность).
2.2. Анализ внутренней среды организации
«О’КЕЙ» - динамично развивающаяся розничная сеть в России, одном из крупнейших европейских продуктовых розничных рынков с большим потенциалом дальнейшего роста. По состоянию на 30 июня 2011 года группа компаний «О’КЕЙ» насчитывает 52 торговых комплекса в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах. Общая торговая площадь магазинов «О’КЕЙ» составляет 267 тыс. кв.м. В Санкт-Петербурге, где работает 28 магазинов, «О’КЕЙ» признан самым сильным брендом, по данным исследования рынка компании AC Nielsen, проведенного в мае 2010 года [5].
Рассмотрим более подробно организационную структуру сети гипермаркетов «О’КЕЙ».
Структура управления общества разрабатывается ее учредителями. Высшим органом управления является Собрание, которое проводится один раз в год, либо может быть внеочередным. Собрание созывается Советом. К компетенции Собрания относятся вопросы:
1) о внесении дополнений и изменений в Устав, реорганизация и ликвидация;
2) определение состава Совета;
3) определение предельного размера акций, дробление и консолидация акций, заключение сделок, утверждение аудитора, утверждение годовых отчетов, распределение прибылей и убытков;
4) уменьшение Уставного капитала;
5) избрание членов Ревизионной комиссии;
6) порядок проведения Собрания.
Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет. Члены Совета избираются годовым Собранием сроком на один год. К компетенции Совета относятся вопросы:
1) определение направлений деятельности;
2) созыв Собраний;
3) утверждение повестки дня Собрания;
4) увеличение Уставного капитала;
5) размещение облигаций и ценных бумаг;
6) определение рыночной стоимости имущества;
7) образование исполнительных органов, принятие решений об участии в других организациях.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется его исполнительными органами: единоличным — Генеральным директором и коллегиальным — Правлением. К компетенции правления относится:
1) выработка планов и реализации целей деятельности;
2) осуществление текущей хозяйственной политики;
3) контроль деятельности подразделений; представление Совету отчетов о финансовом состоянии предприятия.
Генеральный директор назначается Советом. Затем Советом назначаются члены Правления по представлению Генерального директора.
Генеральный директор осуществляет:
1) управление предприятием, руководит службами, входящими в состав организации;
2) функции Председателя Правления;
3) решает вопросы деятельности организации;
4) представляет интересы Общества;
5) совершает сделки;
6) осуществляет найм, управление персонала;
7) поощряет работников;
8) налагает взыскания;
9) отдает приказы;
10) предъявляет претензии и иски.
11) несет ответственность за организацию, состояние и достоверность финансовой отчетности.
Ревизионная комиссия осуществляет контроль финансово-хозяйственной деятельности. Она назначается приказом Генеральным директором в составе трех человек.
В задачи контрольно-ревизионного отдела входит:
1) разработка годовых и месячных планов проведения комплексных ревизий финансово-хозяйственной деятельности подведомственных организаций и обеспечение их выполнения;
2) контроль установленного порядка приема и перемещения товарно-материальных ценностей между структурными подразделениями;
3) анализ проведенных инвентаризаций и переучетов и разработка предложений по повышению качества проведения плановых и внеплановых инвентаризаций и переучетов.
В организационной структуре можно выделить три ключевых уровня управления: генеральный директор, коммерческий директор и финансовый директор.
В полномочия генерального директора входят обязанности выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредитования.
В ведении финансового
директора находится
Схематично организационная структура сети гипермаркетов «О’КЕЙ» представлена на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Организационная структура сети гипермаркетов «О’КЕЙ»
Функциональная структура ООО «О’КЕЙ»:
1) Менеджеры отдела продаж формируют и заключают договора с клиентами; определяют ассортиментную матрицу товара в рамках одного поставщика; отслеживают уровень цен и следят за своевременными поставками товара в гипермаркеты.
2) Бухгалтерия анализирует и учитывает документы о движении товара, рассчитывает и формирует платежные поручения; составляет отчетные документы; рассчитывает заработную плату сотрудников.
3) В компании «О’КЕЙ» был выбран «холдинг-централизованный» метод управления. Управление деятельностью предприятия осуществляется из единого центра, который стратегически определяет закупочную политику компании и делегирует структурным подразделениям функции по учету оставшейся в магазине партии товара, заказа необходимого объема поставки.
Управление отдельным объектом сети ведется директором гипермаркета на местах, который подчиняется административному директору гипермаркетов. Каждый директор гипермаркета отвечает только за свой объект сети. Главный аппарат управления находится в центре, что обеспечивает непосредственный контакт директоров между собой и с руководством. Это позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения.
4) В каждом гипермаркете сети предусмотрен контрольно-экономический отдел, который состоит из руководителя отдела, двух старших экономистов и экономистов.
Все работники КЭО находятся в непосредственном подчинении руководителя отдела, одной из основных функций которого является контроль качества выполнения работ сотрудников.
В обязанности руководителя отдела входит также проведение перемещений товара между гипермаркетами сети и списание товара.
Старший экономист занимается учетом возврата товара поставщикам и переоценкой товара. Экономисты работают с текущими документами и занимаются оприходованием поступивших товаров.
Специфика работы контрольно-экономического отдела тесно связана с работой товароведов, занимающихся учетом движения товаров, как на складе, так и в торговом зале. Работу товароведов координируют руководители отделов и их заместители.
Итак, для эффективной работы сети «О’КЕЙ» создан гибридный метод управления. Сеть можно представить в виде отдельных региональных «кустов» управления, в рамках которых поддерживается принцип централизованной структуры. Отдельно существует общий центр сети, который владеет всей информацией, получаемой дискретно из региональных «кустов». Данный выбор интересен еще и тем, что, он представляется эффективным для розничных операторов, строящих национальные сети.
Автор считает, что понимание и акцентирование внимания на концептуальной основе, заложенной в системе управления сети гипермаркетов «О’КЕЙ», приводит к успешному развитию компании: работа в разных покупательских сегментах в различных форматах.
В качестве вывода, выделим следующие основные преимущества построения данной гибридной системы управления для розничной торговой сети:
— управление товарными запасами и оборотными активами централизовано;
— управление ассортиментом и ценообразованием осуществляется из единого центра, что позволяет проводить гибкую ассортиментную и ценовую политику, устанавливая разные ассортимент и цены для точек розничной торговли, например, в зависимости от их территориального расположения;
— осуществление тотального контроля деятельности каждого гипермаркета сети;
— низкие затраты на управление
достигаются путем его
Анализ экономических данных
Для того чтобы оценить экономическое состояние ООО «О’КЕЙ» необходимо провести анализ экономических данных за 2011г. (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Наименование |
1 квартал (январь, февраль, март) |
2 квартал (апрель, май, июнь) |
3 квартал (июль, август, сентябрь) |
4 квартал (октябрь,ноябрь,декабр |
Доход |
31 000 000 000 |
21 000 000 000 |
19 000 000 000 |
29 000 000 000 |
Расход |
15 000 000 000 |
15 000 000 000 |
15 000 000 000 |
15 000 000 000 |
Прибыль |
16 000 000 000 |
6 000 000 000 |
4 000 000 000 |
14 000 000 000 |
Рентабельность |
106 % |
40% |
26% |
93% |
Прибыль = Доход – Расход
Рентабельность = (Прибыль/Расход) * 100%
Проанализировав таблицу 2.3 можно сделать вывод: в разные сезоны года посещаемость гипермаркетов «О’КЕЙ» разная. Прежде всего, это связанно с праздниками, когда цены на товар становятся выше, и растет спрос. Так на первый квартал приходятся основные праздники: Новый Год, Рождество, 23 февраля, 8 марта. В эти зимние месяцы приходится пик продаж, когда гипермаркеты выполняют трехмесячные планы по обороту. Во втором квартале, как правило, продажи снижаются. Резкий спад посещаемости наблюдается в летние месяцы, в третьем квартале, спад доходов и наименьший процент рентабельности, поскольку население перемещается в южные регионы страны (летние месяцы - период массовых отпусков), поэтому снижается спрос на продукцию гипермаркета. Поднять его в четвертом квартале помогает завершение периода отпусков, начало нового трудового года.
На предприятие целесообразно используются финансовые ресурсы. Основным фактором, подтверждающим это, являются достаточно высокая рентабельность капитала.
Анализ экономических показателей говорит о том, что наше предприятие при рентабельности 106 % (в третьем квартале) может производить достаточное количество собственной продукции (производство салатов, мясных полуфабрикатов, выпечка хлебобулочных изделий), реализовывать ее продажу и получать достаточно высокую прибыль, необходимую для дальнейшего развития предприятия.
Рентабельность ООО «О’КЕЙ» за 2011 год составляет 66%, то есть на каждый затраченный рубль мы получаем 1,66 рублей, то есть чистой прибыли 0,66 коп. Следовательно, можно сделать вывод, что сеть гипермаркетов «О’КЕЙ» окупает себя, приносит прибыль, соответственно, есть смысл продолжать функционировать и развиваться на рынке товаров. Но, так как посещаемость колеблется, то колеблется и прибыль предприятия, а, следовательно, и изменяется рентабельность.
Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации.
3.1. Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития.
Как отмечалось ранее, розничная торговля является одним из наиболее быстро развивающихся секторов российской экономики. Начиная с 2001 года, доля сетевых торговцев на российском розничном рынке неуклонно растет. Уже на этапе создании сети гипермаркетов «О’КЕЙ» стало понятно, что ей придется работать в условиях жесткой конкуренции со стороны как уже существующих российских розничных сетей, так и стремящихся в Россию крупных западных ритейлеров. И для того чтобы обойти конкурентов в розничной торговле им необходимо делать все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевывать лучшие позиции: установить контроль над своими конкурентами, улучшить свой продукт, необходимо вести поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Исходя из этого базовой стратегией ООО «О’КЕЙ» является стратегия концентрированного роста, а именно рекламная стратегия. Так как реклама в первую очередь направлена на поддержание имиджа фирмы и поддержание спроса (газеты, щиты, радио, видеоролики), а также для стимулирования продаж или продвижения какого-либо нового товара в качестве носителя рекламной информации должны использоваться буклеты и плакаты внутри магазинов и промоакции (дегустации).
Информация о работе Разработка стратегии развития предприятия