Разработка стратегии развития предприятия

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени [1, стр. 108].

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям [1, стр. 108].

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии [1, стр. 109]

В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов [1, стр. 111].

Первый этап — углубленное   изучение   состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий [1, стр. 111].

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы   ресурсов.   На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию .условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников [1, стр. 111].

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу   организационной   структуры.   Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме [1, стр. 112].

При проработке вопроса  изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для  чего делаются изменения, к чему они  должны привести, что и как следует  изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

• провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

• закрепить проведенные изменения [1, стр. 112].

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план [1, стр. 112].

Исходя из вышеизложенного  в данном параграфе можно сделать выводы:

Порядок разработки и  реализации стратегии развития предприятия представляет собой сложный многоступенчатый процесс. Осуществление стратегии полагает создание условий для ее реализации.

Для выполнения выбранной стратегии организация должна проделать необходимые изменения. Главные области стратегических изменений в организации - организационная структура предприятия и его организационная культура.

Проверка за выполнением  стратегии предполагает - приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, а также  изготовление рекомендаций для проведения поправки стратегии в связи со сложившимися условиями.

К одной и той же цели можно двигаться разными методами. Выбор метода достижения цели является решением по поводу стратегии предприятия. Поставленные цели должны отвечать на вопрос, к чему организация будет стремиться. План действий по достижению цели должен отвечать на вопрос, что надо делать, чтобы достичь установленной цели.

Стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии – это выбор средств, при помощи которых организация находит решения задач стоящих перед ней.

При осуществлении выбранной  стратегии организации, а именно на стадии процесса функционирования организации, складываются условия для реализации стратегии.

Стадия реализации стратегии в процессе осуществления стратегического управления организацией играет важную роль. Особенность стадии реализации стратегии заключается в том, что на ней возникают трудности из-за слабого  выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии превосходной реализации организация получит шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии. Осуществление стратегии должно быть в полной мере направлено на содержимое стратегии предприятия. Но, несмотря на это, превосходная реализация стратегии отличается способностью возмещения негативных последствий, которые могут возникнуть при выполнении стратегии из-за имеющихся у нее недочетов или по причине возникновения в среде неожиданных изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного  воздействия внешнего окружения на организацию

Факторы прямого  воздействия

1) Поставщики материалов, аксессуаров, сопутствующих товаров, материалов для упаковки и т д.  Повышение цен на материалы, аксессуары, сопутствующие товары, материалы для упаковки и т д. повлечет за собой  повышение себестоимости продукции, реализуемой гипермаркетом «О’КЕЙ», а также снижение закупок, что в свою очередь, уменьшит количество продаваемого товара, уменьшит объем реализации продукции для постоянного покупателя гипермаркета «О’КЕЙ» (а то и его нехватки) и уменьшит прибыль.

2) Поставщики энергии. При увеличении тарифов на электроэнергию, нефтепродукты, гипермаркет «О’КЕЙ» вынужден повысить себестоимость продукции.

3) Потребители. Снижается заинтересованность постоянного покупателя, потребителя в услугах гипермаркета «О’КЕЙ», что может повлечь за собой снижение объемов продаж, сокращение дохода исследуемого предприятия. И, наоборот, с увеличением числа продаж, повысится и уровень доходов.

4) Трудовые ресурсы. Как только привлекаются на предприятие неквалифицированные работники, то ухудшается качество оказываемых услуг торговли, это вызывает поломку оборудования, а это в свою очередь влечет применение ручного труда. Соответственно привлечение персонала с других участков потребует увеличение расходов на заработную плату.

5) Конкуренты. При продаже более дешевой продукции, а также оказания более дешевых услуг выросло количество продаж у конкурентного предприятия, это привело к снижению продаж у исследуемого предприятия.

Привлечение высококвалифицированного персонала и нового оборудования для оказания услуг привело к улучшению качества продукции у конкурентного предприятия, что привело к снижению продаж у исследуемого предприятия.

Доверие потребителей, увеличение числа заказов у конкурента привело к снижению числа потребителей и продаж у исследуемого предприятия.

6) Законы и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В связи с изменениями в налоговой политике государства в сторону  увеличения налоговых ставок, повышаются налоги, например, на акцизные товары, что повлекло увеличение роста цен гипермаркета «О’КЕЙ», а это в свою очередь привело к снижению потребительского спроса, и соответственно к снижению прибыли.

Также закон об изменении условий продаж алкогольной продукции в ночное время привел к снижению объемов продаж, сокращению дохода  гипермаркета «О’КЕЙ».

Во время проверок со стороны  государственных органов все внимание персонала сосредотачивается на проверяющих и отвлекает их от основной работы.

7) Служба ЦГСН. В ходе проверки организации могут быть выявлены грубые нарушения санитарных норм, в результате которых предприятие может быть оштрафовано или приостановлено производство отдельных участков предприятия (производство салатов, мясных полуфабрикатов, выпечка хлебобулочных изделий).

8) Налоговая инспекция. В ходе проверок налоговыми органами могут быть выявлены нарушения налогового законодательства: ценовая политика предприятия, правильность уплаты налогов (например, массовый обман покупателя) и в результате обнаружения нарушений налоговой отчётности предприятия, могут быть наложены штрафы, что приведет к убыткам.

9) Пожарная инспекция. Такие же проверки могут быть со стороны пожарных органов и в случае выявления нарушения пожарной безопасности предприятие может быть подвергнуто штрафам, что в свою очередь повлечет убыль предприятия или приостановку его деятельности.

Факторы косвенного воздействия

1) Состояние экономики. Экономический спад. У покупателей ухудшается платежеспособность, и в связи с материальным положением населения меняются предпочтения. Деликатесная продукция в гипермаркете «ОКЕЙ» не будет раскупаться, люди будут ограничивать себя в излишествах, соответственно срок годности продуктов истечет, она не сможет быть реализованной, гипермаркет понесет убытки.

Экономический рост. Повышается заработная плата персонала, платежеспособность населения, следовательно, идет увеличение спроса на продукцию. Гипермаркет не несет убытков, прибыль возрастает.

2) Политические факторы. Оказывают особое влияние, так как меняется законодательная база, налогообложение доходов, установление льгот, требования в отношении практики найма рабочей силы и т.п. Так например, во время кризиса отношений с Украиной прекратилась поставка части продукции, гипермаркету пришлось искать других поставщиков взамен утраченных связей. Это потребовало определенного количества времени для поиска их на рынке, заключение договоров поставки. В этот период времени образовался дефицит недопоставленных товаров (молочная продукция, соль и т.д.) и соответственно уменьшилась прибыль гипермаркета «ОКЕЙ».

3) Международные факторы. Если миграционная политика страны изменится и приток мигрантов прекратится, а увеличится отток, то невозможно будет в короткий срок найти замену уехавшим мигрантам, которые занимались тяжелым неквалифицированным трудом. Например, снизиться качество уборки в магазине, сбор тележек, погрузочные работы.