Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Августа 2012 в 23:18, курсовая работа
Целью данной работы является выработка рекомендаций по усовершенствованию системы разработки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии.
Задачами для достижения цели являются:
- рассмотреть и обобщить материал по данной проблеме;
- изучить различные подходы к классификации управленческих решений;
- рассмотреть способы формирования критериев оценки управленческих решений;
- дать характеристику существующему предприятию.
На основании чего дать рекомендации по усовершенствованию системы выработки и оценки управленческих решений на предприятии.
Основу работы составляет
Введение
1.Основы типологии решений в процессе управления, различные подходы к классификации управленческих решений.
1.1 Понятие, сущность и свойства управленческих решений
1.2 Классификация управленческих решений.
2.Основные группы организационных решений:
2.1.планирование, организация деятельности, мотивация и контроль.
2.2 Запрограммированные и незапрограммированные решения
2.3 Компромиссные решения. Интуитивные и рациональные решения, механизмы их реализации.
3.Классификация решений по подсистемам управления
4.Качество решений в процессе управления
5.Анализ и оценка типологии и качества управленческих решений в деятельности предприятия.
5.1.Общая характеристика предприятия.
5.2.Характеристика структуры персонала.
5.3.Рекомендации по улучшению качества принимаемых решений на предприятии ООО «Шип».
Заключение.
Список используемых источников.
1. Задача фирмы с
точки зрения ее основных
2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации.
Какого типа рабочий климат
существует внутри фирмы?
Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какаие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?”Клиентом в данном контекте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некомерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
1. Во-первых, цели должны
быть конкретными и измеримыми.
Выражая свои цели в
2. Конкретный горизонт
прогнозирования представляет
3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективнисти организации.
4. Чтобы быть эффективными,
множественные цели
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
После выбора основополагающей
общей стратегии ее необходимо реализовать,
объединив с другими
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая
реализация стратегического плана
кажется простым процессом. К
сожалению, слишком многие организации
применяют метод “внедрить
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1.Является ли стратегия
внутренне совместимой с
2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?
3.Обладает ли организация
достаточными ресурсами для
4.Учитывает ли стратегия
внешние опасности и
5.Является ли эта стратегия
лучшим способом применения
Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Организация взаимодействия и полномочия.
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации
на подразделения
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно
осуществлять делегирование,- а эту
проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо
понять связанные с этим концепции
ответственности и
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование
реализуется только в случае принятия
полномочий, и собственно ответственность
не может быть делегирована. Руководитель
не может размывать
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют
собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
Прежде чем определить
штабные полномочия, кратко рассмотрим
происхождение
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Построение организаций.
1.Следует выбирать такую
организационную структуру,
2.Структура организации
не может оставаться
3.Большинство организаций
сегодня используют
4.Поскольку чисто
5.Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
6.Преимущетва бюрократических
структур управления состоят
в четком разделении труда,
иерархической соподчиненности
сотрудников и органов
7.Некоторые проблемы
8.В проектной и матричной
организации происходит
9.Конгломераты состоят
из основной фирмы и дочерних
компаний, рассматриваемых в качестве
отдельных экономических
10.Многие крупные организации
используют сложную составную
структуру, состоящую из
11.В рамках любой структуры
можно сделать упор на