Рекомендации по снижению стресса в ЗАО «Байкальские аптеки»

• простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

• одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Объектом моей курсовой работы стала организационная культура закрытого акционерного общества «Байкальские аптеки». Данная организация специализируется на торговле медикаментами.

Контактная информация:

Предприятие: ЗАО «Байкальские аптеки»

Регион: РОССИЯ

Телефон: (3012) 42-31-38

E-mail: office@baikalapt.ru

В ЗАО «Байкальские аптеки», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

ЗАО “Байкальские аптеки” в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

- проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

- формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема продаж продукции ЗАО «Байкальские аптеки»;

- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

- развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

- обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

- подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

 

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации:

-  на 2011 год  ЗАО «Байкальские аптеки» переживает  кризис потери клиентов из-за  большой конкуренции среди фармацевтических  организаций.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом:

-  руководители  в ЗАО «Байкальские аптеки»  менялись, примерно, раз в два  года. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда  со стороны, чаще – менеджер  с неплохим послужным списком  из состава фирмы. С каждым  новым руководителем меняются  культурные и организационные  ценности предприятия. По мнению  работников, это не способствует  улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не  имели для себя целью – улучшение  культуры организации, хотя авторитет  многих для сотрудников был  абсолютен.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации.

возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации:

-  возраст  ЗАО «Байкальские аптеки» 5 лет  – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность  достаточно «безболезненного» изменения  организационной культуры.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей:

-  списочная  численность на начало 2008 года  – 160 человек. Общение по всем  сферам недостаточно тесное, большое  количество работников не позволяет  практически все проблемы решать  «тет-а-тет».

Рассмотрев все эти факторы, я пришла к выводу, что для ЗАО «Байкальские аптеки» изменение организационной культуры вполне возможно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Анализ управления стрессами на предприятии

 

      На  предприятии было проведено 2 теста. 1 тест самооценки стрессоустойчивости  С. Коухена и Г. Виллиансона (приложение 1) и 2 тест на стрессоустойчивость К. Томаса. Первый тест показывает насколько адекватно испытуемый оценивает свой уровень стрессоустойчивости. Второй тест оценивает уровень стрессоустойчивости – показатель, обратной стрессоустойчивости. Следовательно, чем выше показатели данного теста, тем ниже стрессочувствительность человека.        Цель исследования заключается в том, чтобы выявить уровень стрессоустойчивости работников предприятия, определить методы борьбы со стрессом и дать нужные рекомендации.             Одной из причин возникновения стрессовых ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.        Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.            Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.    При этом возможны три различные ситуации:    

• информация, отправленная А, никогда не достигает Б; 
• информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;
• получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.  

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является плохое настроение покупателей, начальника или самих продавцов. Плохое настроение изначально настраивает на конфликт, и как следствие стресс.     Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. При передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.        Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.   Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.   Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы. Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении.   Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен – это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.            Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации.  Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.         В ходе первого проведенного тестирования, выяснилось, что лишь 10% устойчивы к стрессу, 50%  имеют нормальный показатель стрессоустойчивости, то есть стрессу подвержены, но в меньшей степени. 30% персонала имеют удовлетворительный показатель, то есть подвержены стрессу чаще и 10% имеют плохой показатель, так как раздражаются чаще остальных по всяким мелочам и вовсе без особых причин.

 

      Так же в ходе второго тестирования  выяснилось, что большинство персонала  раздражается из-за повышенной  реакции на обстоятельства, на  которые они не могут повлиять, так же из-за склонности все  излишне усложнять. Практически  все подвержены психосоматическим  заболеваниям. Половина использует  деструктивные способы преодоления  стрессов, другая половина-конструктивные. И у 90% персонала за последние три года возрос уровень постоянно стресса.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым  условиям по предотвращению конфликтных  ситуаций. Это происходит следующим  образом. В первую очередь – это создание условий, которые препятствуют возникновению  и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой  каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.           Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.          Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.      Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.         Сотрудники предприятия учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.   Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:             - готовностью идти на сближение позиций;       - положительная оценка некоторых действий другой стороны;    - критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.   После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации. Руководитель использует авторитарно – демократичный стиль руководства. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Сильные стороны этого стиля: исполнение работы в намеченный срок, дисциплина, порядок, стабильность. Минусом этого стиля будет – свобода инициативы. Демократичный руководитель характеризуется разделением власти и участием подчинения в принятии решений, управлении. Но главные стратегические решения не делегирует, налагает на подчиненных ответственность. Равно заботиться о выполнении задач и о человеческих отношениях. Плюсами будут проявление инициативы, усиление ответственности подчиненных через участие в управлении. Минус – на согласование решений уходит большое количество времени.       Руководитель данного предприятия дает волю инициативе подчиненных, но окончательное решение оставляет за собой. Использует давление в виде угрозы лишения премии и увольнения с работы. Вследствие чего работники могут впасть в стрессовое состояние и получить подавленное психологическое настроение на неопределенный срок. Как показал первичный анализ по управлению стрессами в сети магазинов «Байкальские аптеки», генеральный директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся, а так же отвлекает от рабочего процесса постоянными звонками по поводу уровня продаж.   Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.           Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия и ведет к возникновению стрессов.