Роль человеческого фактора в системе управления современным предприятием

Политика  в области стратегии тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным  предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса. Проведение политики внедрения новой  стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой популярностью. Нападки  на старую стратегию, за исключением  случаев очевидной несостоятельности  последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может  быть легко интерпретировано как  нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние  могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии  могут быть не очень очевидными для  других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Чтобы донести стратегию до каждого  исполнителя, лидер должен распознавать и уметь использовать важнейшие  центры поддержки новой стратегии  и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в  организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более  широкое одобрение своих действий.[31, с. 89]

Успех проведения изменения зависит от того, как  руководство будет его осуществлять. Лидер должен помнить, что, проводя  изменения, ему следует демонстрировать  высокий уровень уверенности  в его правоте и необходимости, стараться быть, по возможности, последовательным в реализации программы изменения. В то же время он должен всегда помнить, что по мере проведения изменения  позиция людей может меняться. Поэтому ему не следует обращать внимание на небольшое сопротивление  изменению и нормально относится  к людям, которые в начале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние  на то, в какой мере руководству  удается устранять сопротивление  изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять  гибкость. Считается, что автократический  стиль может быть полезен  только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень  важных изменений. В большинстве  случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.

Конфликты не всегда носят только негативный разрушительный характер. Любой конфликт заключает  в себе также и позитивное начало. Если конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение  людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов  или повышение уровня осведомленности  членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению  более широкого спектра положительных  результатов. [23, с.395]

Проведение  изменения должно завершиться установлением  нового статус-кво в организации. Очень важно добиться того, чтобы  положение дел в организации  не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации  и стало реальностью. Поэтому  менеджер не должен заблуждаться и  путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами  отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что при  выполнении эффективных стратегических изменений лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой»  в проведении изменений, уметь диагностировать  ситуацию, выбрать наиболее эффективный  путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен  ценными качествами предпринимателя  и стратега, администратора и исполнителя  стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что  происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты.

1.5 Российский  и зарубежный опыт в управлении  человеческими ресурсами

Структура управления персоналом в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые масштабом роста производства, усложнением его выпускаемой продукции. С другой стороны, она носит отпечаток исторических особенностей формирования конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных случаях традиционно сложившихся типов компаний; различия в законодательстве, регулирующим хозяйственную деятельность фирм и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности структуры управления персоналом, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей сложившихся в конкретных условиях. В наибольшей степени особенности это определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на определенных ступенях развития фирмы. Возьмем, к примеру, США.

Многие авторы отмечают, что в 80-е годы в американском менеджменте произошли существенные изменения, которые обусловили переход  к новым структурам управления и  перераспределению приоритетов  при принятии управленческих решений, в том числе и касающихся управлению персоналом. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного  на постановке реализации долгосрочных целей. тем не менее кадровая политика в американских фирмах, как нам удалось проследить из источников литературы, строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. [11, с.64]

1. Подбор кадров. Общими критериями по подбору  кадров являются: образование, практических  опыт работы, психологическая совместимость,  умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме  назначаются. Особую трудность  вызывают обеспечение квалифицированными  рабочими кадрами по таким  профессиям как наладчики, инструментальщики,  ремонтный персонал.

Существует  нехватка квалифицированных младших  управленческих кадров - мастеров и  начальников участков. Это, как считает  М.В. Грачев, - обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. [11, с.64]

2. Условия  труда. Внедрение амортизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно - целевые группы.

Внедрение автоматизации  в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя компьютеры и требуют  творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работ для многих работников.

Теперь обратимся  к Японии. Но прежде заметим, что  американский стиль управления существенно  отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно использует капитал, технологию, управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТКН преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании. Особенностью организации управления в компаниях Японии является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрение исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

1. Участие  среднего звена управления в  выработке решений путем согласования  и обсуждения проектов решений  не только с руководителями, но  и с персоналом соответствующих  подразделений;

2. Соблюдение  принципа единогласия в принятии  решений;

3. Использование  специфической системы управления  персоналом, предусматривающей в  основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение  заработной платы за выслугу  лет, социальное обеспечение по  старости и болезни;

4. Постоянное  совершенствование искусства управления, в том числе - управления персоналом.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих  особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США). [11, с.62]

Можно выделить следующие основные принципы японского  типа управления:

1. Переплетение  интересов и сфер жизнедеятельности  фирм и работников: высокая зависимость  работника от своей фирмы, представление  ему значительных специальных  гарантий и благ в обмен  на преданность фирме и готовность  защищать ее интересы;

2. Приоритет  коллективного начала перед индивидуализмом,  поощрение кооперации людей внутри  фирмы, в рамках разного рода  небольших групп, атмосфера равенства  между работниками независимо  от занимаемых постов;

3. Поддержание  баланса влияния и интересов  трех основных сил, обеспечивающих  функционирование фирмы: управляющих,  остальных работников и инвесторов;

4. Способ формирования  связей между фирмами - деловыми  партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в  Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости  от стажа работы; гибкую систему  заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта системы охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в  крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового  положения японские фирмы все  равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных  документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами  своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых не удалось  добиться в области повышения  уровня производительности труда и  качества продукции, в обеспечении  лояльности работников по отношению  к своей фирме.

На первом месте в японской фирме - персонал. В.А. Пронников и И.Д. Ладанов единодушно отмечают в своих "Очерках", что есть кое-что общее, что объединяет руководителей всех японских фирм. Во-первых, это активности в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях, с функционированием всех служб. Их принцип: "Когда у тебя в подчинении 100 человек, надо быть среди них. Когда - 1000 - можешь занять место в центре, если же руководишь 10000, будь на некотором удалении, но там, откуда все видно". Вторая черта японского стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует опыт президента фирмы "Мацусито", он все общение со своими работниками подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей". Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху". Третьей чертой японского стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Тез инициативы, считают японцы, нельзя в современных условиях руководить ничем. Они следят, чтобы в споре всегда было можно найти как можно больше точек сближения. [32, с.25]

Но нужно  отметить, что у японцев - специфическая  философия воспитания духовных ценностей  работников, которая распространяется в сущности не только на всю страну, но и на их филиалы за рубежом. Эта философия глубоко национальна и пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам, но порождает внутреннее высокомерие к другим нациям, которое, тем не менее, они никогда не показывают, но которое никогда не позволяет им приближать к себе внутренне представителей других народов. Никогда иностранец в Японии не станет до конца "своим", тем более, если это происходит за границей. Подобное мировоззрение отражается не только не отношении к работникам, но и их оплате труда. Они считают, что иностранцы никогда не будут преданы их фирмам так, как они. А для них всемерная преданность фирме - ключ к успеху. Для них духовные ценности:

1. служение  нации путем служения фирме;

2. честность;

3. гармония  и сотрудничество;

4. борьба за  качество;

5. достоинство  и подчинение;

6. идентификация  с фирмой;

7. благодарность  фирме.

Работник  фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по мнению японцев, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

На первом месте в японской фирме стоит  качество исполняемых функций, а  не кратковременная прибыль. Главный  человек - потребитель, то есть всегда нужно стоять на точке зрения конечного  пользователя. Самое первое в работе - уважать собственных сотрудников  и давать им возможность иметь  собственное мнение, избегая любого возможного их унижения. И еще. Функциональное управление должно строиться на беспрекословном  подчинении младшего старшему, вызывая одновременно чувство необходимости контроля и самоконтроля.