Роль человеческого фактора в системе управления современным предприятием

У = 4,5∙x1 + 3,5∙x2 + 2∙x3 + 1,5∙x4 = 83,5.

Таким образом, общий балл оценки эффективности труда начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт» равен 83,5. Учитывая, что максимально возможный балл равен 115, рассчитанный показатель достаточно высокий.

Самые высокие  баллы работник получил по показателям  качество труда и результативность труда, имеющие самые высокие  веса в общем интегральном показателе эффективности труда. Процесс управления связан со стадиями производства, распределения  и использования продукции. Эффективность  управленческого труда следует  оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей.

Изучив существующую структуру в организации «СГ-Консалт» можно сделать следующие вывод: предприятие не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости; не определена общая цель деятельности предприятия; отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников; отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия; недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Проблемы и пути их решения в повышении роли человеческого фактора организации ООО «СГ-Консалт»

3.1 Модернизация стратегии развития персонала

Главное, что  составляет сущность человеческого фактора на предприятии, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Для выработки  стратегий развития персонала применим SWOT–анализ.

SWOT-анализ (от англ. Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). В русском варианте SWOT-анализ часто называется ССВУ-анализ (Сильные и Слабые стороны компании в соотношении с рыночными Возможностями и Угрозами).

SWOT-анализ - один  из самых распространенных видов  анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. [16, с.256]

На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями  и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Методика  анализа ССВУ используется для оценки организационной структуры компании и уровня квалификации сотрудников  и специалистов по продажам. В процессе SWOT-анализа лист бумаги делится на четыре равных сектора.

В левом верхнем  секторе записываются сильные стороны, в правом верхнем - слабости, в левом нижнем - возможности, в правом нижнем - угрозы.

В настоящее  время можно отметить следующие  сильные и слабые стороны в  сфере управления персоналов в организации ООО «СГ-Консалт».

В организации ООО «СГ-Консалт» практически отсутствует какая-либо система оценки результатов труда и мотивации персонала. В основном действует принцип уравниловки, какая-либо инициатива со стороны подчиненных должным образом не поощряется. Также не развиты и мотивационные механизмы. Об этом, прежде всего, говорит низкая заработная плата сотрудников, отсутствие дополнительных стимулов.

Также нельзя обойти вниманием систему найма, обучения и продвижения кадров. При  найме сотрудников решающее значение играют родственные связи, особенно на руководящие должности. Обучение и повышение квалификации также  находится на крайне низком уровне и происходит в основном внутри организации, так как ООО «СГ-Консалт» не в состоянии выделять средства на обучение сотрудников, которое сейчас в основном платное. Сравнительно низкий процент руководителей и специалистов с высшим образованием. В отношении продвижения кадров или карьеры можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, т.е. какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся «старые» кадры, «сдвинуть» с места данных руководителей практически невозможно из-за существующей между ними круговой поруки.

Показатели  интенсивности оборота кадров и  текучести низкие и имеют дальнейшую тенденцию к снижению, что связано  с ситуацией на рынке труда. Руководители высшего звена управления ООО  «СГ-Консалт» относятся к руководителям бюрократического типа. Отсутствует система оценки труда и мотивации персонала. Система найма и продвижения по службе «больна» наличием родственных связей и крайне статична.

SWOT-анализ  управления персоналом ООО «СГ-Консалт» представим на рис.7. /Приложение 6/

Таким образом, стратегическая программа управления персоналом ООО «СГ-Консалт» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий.

Необходимо  повышение квалификации и обучение менеджеров, консультантов путем  направления их на курсы повышения  квалификации в МарГТУ, МарГУ, УМЦ «Лидер». В настоящее время многие методические организации представляют платные курсы, специально нацеленные на повышение уровня подготовки продавцов-консультантов: «Повышение продаж», «Как правильно представить услугу клиенту», «Эффективные технологии продаж», «Мерчендайзинг», «Как разговаривать с клиентами», «Эффективные коммуникации» и т.д.

Таким образом, содержание управления персоналом в  ООО «СГ-Консалт» должно составлять:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, товарооборота,

формирование  численного и качественного состава  кадров (система комплектования, расстановка),

кадровая  политика (взаимосвязь с внешним  и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров),

система общей  и профессиональной подготовки кадров,

адаптация работников в организации;

оплата и  стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности,

оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного  роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

межличностные отношения между работниками, между  работниками, администрацией и общественными  организациями.

Целями управления персоналом организации ООО «СГ-Консалт» должны быть:

повышение эффективности  производства и труда, в частности  достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности  функционирования коллектива.

Успешное  выполнение поставленных целей в  рассматриваемой организации требует  решения таких задач, как:

обеспечение потребности организации в рабочей  силе, в необходимых объемах и  требуемой квалификации;

достижение  обоснованного соотношения между  организационной структурой коммерческого  потенциала и структурой трудового  потенциала;

обеспечение условий для высокопроизводительного  труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие  окупаемости средств, затрачиваемых  на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и  интересов работников в отношении  содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного  и должностного продвижениям т.п.;

повышение эффективности  управления персоналом, достижение целей  управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Для более  эффективной кадровой политики в  организации ООО «СГ-Консалт» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.

По итогам работы выделим основные мероприятия  по развитию трудового потенциала в  организации ООО «СГ-Консалт» в таблице 13. /Приложение 7/

В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации ООО «СГ-Консалт» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

3.2 Модернизация управленческого аппарата

Отношения «начальник – подчинённый», имеющие место  в любой организации, существовали ещё с незапамятных времён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться  должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих  трудовые процессы.

Данное явление  связано с тем, что с недавнего  времени, деятельность предприятий  во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной (офисной) работы, появлением новых  видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с  общественностью), ростом объёма информации и документооборота.

Необходимость совершенствования организации  управленческого труда вызвала  появление различных терминов и  определений для обозначения  совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним  из таких понятий стала культура управленческого труда, являющаяся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

С целью совершенствования организации  управленческого труда рассмотрим процесс подготовки резерва на руководящие должности в организации ООО «СГ-Консалт». Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления.

Предлагается  следующая схема работы с кадровым резервом в организации ООО «СГ-Консалт».

Подготовка  резерва руководителей должна включать ряд уровней:

1. Работа с  линейными руководителями низшего  звена управления. На этом этапе  к отобранным линейным руководителям  низшего звена (директор подразделения,  менеджеры) присоединяется также  часть работников, окончивших вечерние  и заочные вузы, успешно работающих  в своих коллективах и прошедших  тестирование. В течение всего  периода (2-3 года) с данной группой  проводится конкретная целенаправленная  работа. Они замещают отсутствующих  руководителей, являются их дублерами,  обучаются на курсах повышения  квалификации. После завершения  этапа подготовки на основании  анализа производственной деятельности  каждого конкретного руководителя  проводится вторичный отбор и  тестирование. Успешно прошедшие  второй отбор руководители после  стажировки предлагаются для  выдвижения на вакантные должности  начальников структурных подразделений,  их заместителей или зачисляются  в резерв и при появлении  вакансий назначаются на должности.  Остальные работники, прошедшие  подготовку, продолжают работать  на своих должностях, возможны  их горизонтальные перемещения. 

2. Работа с  линейными руководителями среднего  звена управления. На данном этапе  к уже сформировавшейся группе  молодых руководителей присоединяются  действующие перспективные начальники  подразделений и их заместители.  Работа строится по индивидуальным  планам. За каждым назначенным  на должность руководителя среднего  звена закрепляется наставник  - руководитель высшего звена  для индивидуальной работы с  ним. Руководитель-наставник совместно  со специалистами подразделений  на основании проведенного анализа  личных качеств и профессиональных  знаний, навыков претендента составляет  для него индивидуальный план  подготовки. Как правило, это программы  обучения основам коммерческой  деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно  должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально  решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов  тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

3. Работа с  линейными руководителями высшего  звена управления. Назначение руководителей  на высшие посты - это сложный  процесс. Одну из главных трудностей  составляет выбор кандидата, отвечающего  многим требованиям. Руководитель  высшего звена управления обязан  хорошо знать отрасль, а также  организацию, должен иметь опыт  работы в основных функциональных  подсистемах, чтобы ориентироваться  в производственных, финансовых, кадровых  вопросах и квалифицированно  действовать в экстремальных  социально-экономических и политических  ситуациях. 

Ротация - это  перемещение из одного подразделения  организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и  среднего звена управления. Отбор  на выдвижение и замещение вакантных  должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная  комиссия, состоящая из руководителей  высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений  управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых  экспертов.