Роль качества в обеспечении конкурентоспособности предприятия и его устойчивого развития

 

3.2 Обоснование предлагаемых мероприятий

 

В 2009 году на ОАО "Верхнекамскшина" проведены следующие мероприятия:

Первое проведено обучение специалистов ОАО "Верхнекамскшина" по производственной системе "Бережливое производство". (Договор № 01/2009/1064 от 07.07.09 г. обучено 20 чел ПЛРШ, Приказ №788 от 19.08.09 обучено 111 чел. финансово-экономической службы, Приказ №1158 от 17.11.09 обучено 82 чел. ЗМШ, Приказ №1246 от 09.12.09 обучено 104 чел. ЗГШ

Второе организовано посещение специалистами ОАО "Верхнекамскшина" предприятий, на которых внедряется производственная система "Бережливое производство", в том числе ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "Соллерс" г. Елабуга, ОАО "КАМАЗ", ОАО "Ярославский шинный завод".

Третье сформирована рабочая группа из числа ведущих специалистов, по внедрению производственной системы "Бережливое производство".

Четвертое в газетах "Шинник" и "Чулман" открыта постоянная рубрика "Бережливое производство".

Пятое в программу обучения УКК по рабочим специальностям включен элемент "Бережливого производства" - "5S организация рабочего места". За 12 месяцев 2009 г. обучено 3880 чел.

Шестое разработан перечень вопросов по элементам "Бережливого производства", который применяется при проведении аттестации РСС.

Седьмое с 1 сентября 2009 года в составе отдела экономического анализа создан сектор внедрения производственной системы.

Восьмое с 20.10.2009г. введен в действие стандарт СТП 11.53 "Применение системы 5S при организации рабочих мест".

Девятое с 1 января 2009 года введено временное положение "О стимулировании работников ОАО "Верхнекамскшина" за внесение предложений направленных на повышение эффективности производства". В рамках данного положения сформированы рабочие группы по внедрению мероприятий и работе с инициативными предложениями Общества, ЗМШ, ЗГШ и ПЛРШ. За 2009 год подано 550 инициативных кайдзен-предложений.

Десятое создан сетевой ресурс "Бережливое производство" где размещена различная информация и актуальная база данных по кайдзен-предложениям.

Одиннадцатое разработан план мероприятий по внедрению системы КАН-БАН (таблица 3.1) на процессе обрезинивания текстильного корда и металлокорда ПЛРШ.

Для применения элементов "Бережливого производства" в работе ООО "Торговый дом "Кама" на имя Трубицыной Анны Борисовной 2.02.2010г. по электронной почте были направлены для сведения следующие документы:

приказы об обучении работников ЗМШ и ЗГШ;

стандарт СТП 11.53 "Применение системы 5S при организации рабочих мест";

план мероприятий по развитию производственной системы ОАО "Верхнекамскшина" (ПСН) выстраиваемой на принципах "бережливого производства" на 2010 год.

Канбан (камбан) - система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип "точно в срок".

Разработана и впервые в мире реализована фирмой "Тойота". В основе организации производства фирмы "Тойота" лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения - 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства).

Постоянное использование философии "точно в срок" позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы.

Одним из преимуществ внедрения системы бережливого производства является резкое сокращение ресурсоемкости, выражающееся в снижении:

потребности в сырье и материалах;

расходов на обеспечение сырьем и материалами;

сроков изготовления;

снижение брака (таблица 3.1).

 

Таблица 3.1 - Расчет наладочного брака

Расчет наладочного брака
	% брака	ст-ть брака на 1000 шин	в катушке шин	ст-ть брака на 1 катушку
металлокорд	1,80%	31 206р.	1425	800р.
текстиль	2%	22 953р.	2640	1 212р.
итого				2 012р.

 

Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении бережливого производства.

Потери от перемещений - это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путем рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения.

Примером таких потерь может служить, например, бессистемное хранение инвентаря на рабочем месте. Такие потери легко могут быть устранены, например, установкой небольшого стеллажа для хранения инструмента непосредственно на рабочем месте, в зоне видимости и досягаемости работника, при этом стеллаж должен быть оборудован ячейками с четко различимыми обозначениями (надписями или символами) соответствующего инвентаря.

Потери от транспортировки - этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства.

В процессе изготовления, продукт совершает множество встречных и перекрестных перемещений, зачастую составляющих более 50% всего времени изготовления. Решение - в критическом переосмыслении маршрутной технологии и планировок оборудования. Примером может служить такой случай из практики. На заводе, одним из бизнесов которого, является изготовление емкостной аппаратуры, заготовительный участок находился возле площадки хранения материалов, а участок котельно - сборочных работ в другом корпусе, на расстоянии почти 1 км от заготовительного.

Время выполнения собственно работ по раскрою проката для котельно-сборочного участка составляло, в среднем от 1,5 до 2 часов. Доставка же заготовок на котельно-сборочный участок осуществлялась не ранее, чем в следующий рабочий день. Т.о., потери на транспортировку в размере min 24 часов.

После изготовления емкости она отправлялась на стенд для проведения испытаний на герметичность, который находился в третьем корпусе. Время доставки - опять min 24 часа.

В итоге:

изготовление заготовок - 2 час.

котельно-сборочные работы - 6 час.

испытания и проверка качества сварных швов - 2,5 час.

время транспортировки - 48 час. min.

Общее время цикла - 58,5 часа, из них 48 часов (82%) потери из-за транспортировки. Кстати, потом еще была покраска и опять перевозки по территории завода и т.п.

Проблема была решена следующим образом:

Во первых на территории котельно-сборочного участка нашли место, где установили гильотинные ножницы.

Во вторых т.к. емкости изготовлялись под налив, и не являлись подведомственными органам "Котлонадзора", было решено проверку герметичности проводить манометрическим методом, без опрессовки и дополнительного перемещения изготовленной емкости со сварочного стапеля на испытательный стенд.

В результате, общее время цикла "крой - испытания на герметичность" удалось сократить до 12 часов.

Потери от чрезмерной обработки - это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком.

Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса.

Потери от простоев. Для его устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Устраняется путем перевода производства с работы партиями на принцип "поток в одну деталь", т.е. внедрением принципов Лин. Примерами являются производство автомобилей "Тойота" (большие серии) и производство авиадвигателей компании "Пратт энд Уитни" (малые серии).

Потери от перепроизводства обусловлены самой природой массового "партионного" производства, когда предприятие вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя. Это ведет к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. Лекарство тут только одно - не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства опираться не на прогнозы продаж, сделанные не менее, чем месяц назад, а на реальные потребности рынка. Это также является одним из основных положений системы Лин.

Потери от брака - хорошо знакомый и понятный вид потерь. Брак влечет за собой, либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. Метод борьбы с этими видами потерь по Лин - защита от дурака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления, являющиеся составной частью производства по системе Лин.

Вытягивающее производство, построенное по принципу "поток в одну деталь", функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платежеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов и НЗП, что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных.

В самом деле, оптимальный размер поставки, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов (модель Уилсона):

 

(3.1)

 

где - оптимальный размер партии поставки;

- необходимый объем закупки  товара (сырья и материалов) в год (квартал, месяц и т.д.);

- размер текущих затрат на  размещение заказа, доставке товара (сырья и материалов), их приемке, в расчете на одну поставляемую партию;

- размер текущих затрат на  хранение единицы запасов.

Полезна уже сама по себе попытка точно посчитать размер ОРпп. Установление точных значений величин Зг, ТЗ1 и ТЗ2 сулит массу сюрпризов, зачастую не очень приятных. Очевидно, что в условиях вытягивающего производства по принципу "поток в одну деталь" величина Зг будет существенно ниже (в некоторых случаях до 50%), чем при партионном выталкивающем производстве. Следовательно, оптимизируется и размер финансовых средств, авансируемых в запасы:

 

(3.2)

 

где СР - среднедневной (среднесменный) объем расхода запасов;

НЗ - норматив хранения запасов в днях (м. б. использован показатель оборачиваемости запасов в днях);

КЗ - средняя величина кредиторской задолженности по расчетам за приобретенные ТМЦ.

Анализируя выражение (3.2) понятно, что размеры величин СР и Нз при потоке в одну деталь в разы ниже, чем при партионном выталкивающем производстве. Знание точной величины ОРпп позволяет регулировать показатель КЗ, что, в конечном итоге, позволяет минимизировать размер финансовых средств, иммобилизованных в запасах.

Общее сокращение расходов впрямую снижает себестоимость, что влияет на экономическую эффективность бизнеса, благодаря росту коммерческой маржи и рентабельности продаж.

Кроме прямого влияния на прибыльность бизнеса, сокращение сроков и затрат оказывает положительное влияние на деловую активность.

Сокращение ресурсоемкости и сроков изготовления ведет к сокращению производственного цикла, минимизации запасов и росту их оборачиваемости, что приводит к росту оборачиваемости оборотных средств, снижению текущих финансовых потребностей предприятия, снижению нормативов собственных оборотных средств, необходимых для покрытия запасов и НЗП.

В условиях конкуренции ускорение оборачиваемости оборотных средств намного важнее, чем упор на максимизацию нормы прибыли на каждую единицу реализуемого товара.

Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств уменьшает потребность в них: меньше требуется запасов сырья, материалов, топлива, заделов незавершенного производства, и, следовательно, в конечном счете, способствует повышению рентабельности и улучшению финансового состояния предприятия.

Замедление времени оборота приводит к увеличению необходимого количества оборотных средств и дополнительным затратам, а значит, к ухудшению финансового состояния предприятия.

Скорость оборота средств - это комплексный показатель организационно-технического уровня производственно-хозяйственной деятельности. Оборотные средства обеспечивают непрерывность процесса производства.

На длительность нахождения средств в обороте влияют факторы внешнего и внутреннего характера.

К факторам внешнего характера относятся сфера деятельности предприятия, отраслевая принадлежность, масштабы предприятия, экономическая ситуация в стране и связанные с ней условия хозяйствования предприятия.

Внутренние факторы - ценовая политика предприятия, структура активов, методика оценки запасов.

Ускорение оборачиваемости капитала способствует сокращению потребности в оборотном капитале (абсолютное высвобождение), приросту объемов продукции (относительное высвобождение) и, значит, увеличению получаемой прибыли. В результате улучшается финансовое состояние предприятия, укрепляется платежеспособность.