Роль мотивации в деятельности организации

(в) Индивидуальные различия — все люди имеют различные физические и интеллектуальные способности и склонности. Эти различия находят отражение в различных путях удовлетворения потребностей: один может достичь само актуализации интеллектуальным путем, другой — своими спортивными достижениями. (2-стр.55)

Человеком всегда руководит «ансамбль» потребностей, из которого одна солирует в данный момент; важно учитывать уровень потребности и ее характер. У каждого индивида может быть своя иерархия потребностей и собственная оценка их важности. Так, у творческих личностей выраженные потребности в самореализации и признании могут опережать и даже на время заглушать некоторые из потребностей более низких уровней. Таким образом, желание больше заработать и обладать большими властными полномочиями не всегда является главным в стремлении сделать карьеру. Для людей определенного психологического типа важнее возможность творческой реализации в работе, поэтому нередко им тесно в установленных рамках их должностных обязанностей. А для некоторых большое значение имеет возможность их профессионального роста.

3.1 Направления карьеры  сотрудника по  Л.М. Кролю.

  Таким образом, карьера сотрудника в организации может строиться по следующим четырем направлениям (по Л.М. Кролю):

1. бюрократическому: работника повышают в должности, растет мера его ответственности, повышается зарплата;
2. профессиональному: повышается компетенция сотрудника, у него создается ощущение своей незаменимости;
3. семейному: сотрудник становится частью компании с ее историей, традициями, корпоративной культурой;
4. демократическому: работник имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, коллег и удовлетворяется в своем честолюбии.

При этом специалисты  по построению карьеры отмечают, что существенное преобладание в организации одного из направлений служит первым показателем непродуманности карьерной лестницы. Если это наблюдается в вашей фирме, стоит задуматься об эффективности ее организационно-управленческой системы. И наоборот, равномерное развитие данных четырех составляющих — признак ответственного подхода руководителя в отношении карьеры своих сотрудников.

Многие руководители признают, что высокая мотивация персонала — одно из важнейших условий успеха организации. В ситуации жесткого соперничества предприятий не может быть и речи о конкурентоспособности компании без настроя сотрудников на работу с большой отдачей, без высокого уровня, приверженности персонала, заинтересованности в конечных результатах и стремления внести свой вклад в достижение общих целей. В связи с вышесказанным можно сформулировать важное правило для менеджера— чтобы эффективно мотивировать сотрудников, нужно знать и учитывать их потребности и мотивы. .(3-стр.70)

4.Поощрения  и взыскания: кнут  и пряник.

Важное место  в системе мотивирования работников занимают методы, использующие поощрения  с одной стороны и наказания — с другой. Поощрение нацелено на развитие, стимулирование морального удовлетворения личности. А взыскание связано с морально-психологическим неудовлетворением личности, хотя при этом так же, как и поощрение, может служить побудителем к действию.

Основной перечень поощрений, которые могут применяться к работникам за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе, определяет Трудовой кодекс РФ. Это могут быть:

1. объявление благодарности;
2. выдача премии;
3. награждение ценным подарком;
4. награждение почетной грамотой;
5. занесение в Книгу почета, на Доску почета.

Трудовой кодекс РФ также устанавливает и перечень взысканий за нарушение трудовой дисциплины, которые администрация предприятия (организации) может применять к своим работникам:

1. замечание;
2. выговор;
3. строгий выговор;
4. увольнение. (3-стр.71)

Правилами внутреннего  трудового распорядка предприятия, ведомственными уставами и положениями  о дисциплине предусматриваются и другие поощрения и взыскания. Как правило, приказ о поощрениях сотрудников или взысканиях в их отношении издает руководитель, наделенный правом приема и увольнения работников, дисциплинарной властью по отношению к ним.

4.1 Негативная и положительная  мотивация.

Существование поощрений и взысканий связано с существованием двух видов мотивации: отрицательной (негативной) и положительной (позитивной).

Мотивация человека во взрослом возрасте определяется тем, как его мотивировали в детстве.

Детство и  взросление большого количества работников в нашей стране прошло в советское  время. В этот период развития отечественной экономики мотивация работников представляла собой удивительный сплав великой идеи построения общества всеобщего счастья — коммунизма — и жесткой репрессивной системы, так называемой отрицательной мотивации. Эту вторую составляющую мотивации прекрасно описывает кандидат философских наук Яна Ду-бейковская в книге «Стоп. Кадры!»: «Необходимо учитывать, что все работники современного российского предприятия, достигшие совершеннолетия, прошли «огонь» отечественной системы образования, «воду» поликлиник и больниц, «медные трубы» добровольных общественных организаций и (пионерских) лагерей. Поэтому можно констатировать, что в отечественной культуре явно преобладает «поощрительная» система, основанная на наказании... Властные отношения в этой системе строились на чувствах страха и вины. Страх опоздать на работу, не выполнить поручение к заданному сроку, мучительные переживания личной вины перед начальником — все это та психологическая данность, с которой неизбежно имеют дело современные руководители».

Негативная мотивация — это побуждения, вызывающиеся осознанием неудобств, наказаний, которые могут иметь место в случае невыполнения работы. Предвидение неприятностей, связанных с работой, и стремление их избежать — важнейшие стимуляторы активности при действии негативной мотивации. Цель работников — снизить угрозу и вызываемый ею страх, что побуждает действовать в соответствии с требованиями руководителя. Особенности негативной мотивации:

— высокая  вероятность наказания определяет соответствующие ожидания и поведение. Чем больше вероятность наказания, тем выше частота избегания действий, вызывающих наказание;

— негативная мотивация более действенна, если ее применяют сразу после нежелательных действий сотрудника, а не в отсроченной перспективе. Чем отдаленнее во времени негативные санкции, тем меньшее влияние они оказывают на поведение сотрудника;

— максимальный эффект дает сочетание негативных санкций с позитивным подкреплением, то есть двусторонняя мотивация. Работник не выполнил план и за это был лишен премии, но у него хорошие способности и перспективы достичь высоких показателей в работе. Лишение премии для него — негативное подкрепление, а позитивным в данном случае будет ободрение работника, выраженная убежденность в том, что он выполнит план;

— эффект воздействия  негативной санкции на работника зависит от количества потребностей, которые в результате ее применения не были удовлетворены, и их значимости для данного работника. Неудовлетворение физиологических потребностей (1 уровень по Маслоу), как правило, оказывает наиболее сильное воздействие.(3-стр.72)

Замечания, неодобрение, выговор, чувство вины, страха, несомненно, оказывают определенное мотивационное  воздействие. Однако негативные санкции не всегда имеют достаточное влияние на персонал. Поэтому следует учитывать недостатки негативной мотивации.

1. Наказание  стимулирует к деятельности только  в период действия угрозы.

2. Негативные санкции могут нарушать нормальное поведение работников, вызывать негативизм в их отношении к руководителю. Даже ожидание наказания может провоцировать состояние повышенной тревожности (у сотрудников тревожно-мнительного типа).

3. Негативные  санкции могут привести к имитации деятельности.

4. Негативная мотивация может подкреплять негативное поведение работника, служить дополнительным способом выделиться в коллективе, повысить самооценку (например, у людей с истероидной акцентуацией характера).

Мотивация страхом  имеет слишком много негативных последствий, чтобы быть успешной в  реальной практике. В такой ситуации работники испытывают постоянный внутренний стресс, в результате чего снижается не только качество работы, но и наносится реальный вред здоровью людей. Более того, формируется определенный тип сотрудников, которые не способны принимать самостоятельные решения, боясь ошибиться.

Многие руководители играют на психологии страха и вины подчиненных. Но в этом проявляется и проблема самих руководителей, их психологической неподготовленности, а зачастую и повышенной тревожности, неуверенности, непонимания людей и недоверия к ним. Это говорит о необходимости подготовки руководителей в психологическом отношении.

Что же выбрать: кнут или пряник? Над ответом на этот почти философский, а на деле очень практичный вопрос задумываются большинство предпринимателей-руководителей. И находят весьма поучительные ответы.

Яна Дубейковская (агентство «Кадровый банк Екатеринбурга») рекомендует: «Если вы решили серьезно разработать и внедрить систему  поощрений и наказаний (пряника и кнута), вам необходимо ответить на несколько ключевых вопросов.

Во-первых, кто  вам симпатичнее в личностном и производственном смысле: люди с  заниженной самооценкой, которые не создают управленческих проблем  и терпеливо исполняют все  ваши поручения, или люди с достаточно высокой самооценкой, обсуждающие ваши поручения в том случае, если считают их спорными.

Во-вторых, каким  образом следует дифференцировать мотивационную систему в зависимости от разных групп сотрудников. Например, для сотрудников, работа которых предполагает инициативу и самостоятельность (менеджеры, представители т.д.), не рекомендуется система с эксплуатацией чувства страха и наказания за малейшее отступление от должностной инструкции, в то время как для другой группы сотрудников такая система может быть вполне эффективной.

В-третьих, выберите одну из двух основных методик поощрения  и наказания: публичную или личностную (внешнюю или внутреннюю). Если на вашем предприятии политика в работе с персоналом строится на основе публичности и коллективности, то уместными будут такие способы наказания, как постановка на вид, выговор на общем собрании коллектива и т.д. Если же вы придерживаетесь «точечной» политики в работе с подчиненными (то есть строите со всеми индивидуальные взаимоотношения) и сотрудники работают именно «на вас», то более уместным способом поощрения или наказания будет личная похвала или выражение претензий в личном разговоре. (3-стр.73)