Роль мотивации в деятельности организации

Для привлечения  и удержания специалистов с высоким  уровнем квалификации можно осуществлять доплату с помощью коэффициентов за качество работы. Коэффициент доплаты до 2 (от должностного оклада) может устанавливаться решением аттестационной комиссии совместно с начальником конкретного подразделения; до 3 — решением генерального директора; до 5 — совета директоров. При этом имеет смысл повышать долю стимулирующих переменных выплат, чтобы сотрудники видели, что компания вознаграждает тех, кто успешно и в срок выполняет специальные проекты (задания) и проявляет инициативу, которая приносит прибыль. Наличие только традиционной системы оплаты труда, как правило, соседствует с нездоровым климатом в организации, мешающим построить команду. В таких условиях процветают групповые игры, нет системы эффективного информационного взаимодействия между подразделениями и отдельными группами сотрудников.

Переменные  выплаты (премии, дополнительные выплаты, комиссионные) мотивируют инновационно-творческую деятельность, способствуют формированию команды и рабочих групп, стимулируют сотрудника вносить свой вклад в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса и достижению целей компании. Не гарантированная изначально, эта часть выплат является более гибким инструментом стимулирования. Премиальная система должна предполагать возможность материального вознаграждения лиц, заслуживающих этого. Например, за особые усилия и результаты профессиональной деятельности начальник отдела может премировать своих сотрудников до 0,5 оклада в месяц, генеральный директор может премировать работников по представлению начальника отдела до 2 окладов, совет директоров по представлению генерального директора — до 5 окладов.

Премиальная система может включать в себя и вознаграждение работников акциями предприятия по итогам работы за год. Например, для рабочих это может быть 1 акция за год безупречной работы, для руководителей нижнего звена — 2 акции, для начальников цехов — 10, для работников более высокого уровня 15 и более. Количество акций может измениться в зависимости от продуктивности работы предприятия в прошедшем году. При этом результат работы менеджеров оценивается по результату работы возглавляемых ими подразделений.

Опцион — вид стимулирования, представляющий собой выделение сотруднику материального поощрения в виде акций. Например, к системе опционов в конце 90-х годов перешел «Вымпелком». Пример Силиконовой долины (США): использование опционов для удержания сотрудников, когда у компании нет денег для выплаты зарплаты. Таким же образом поступила компания «ЮКОС», когда в конце 1998 года выдавала зарплату опционами.

В качестве вознаграждения все чаще используется приобщение работников к участию в акционерном капитале и прибылях фирмы

(такие работники,  как правило, тщательно отбираются). При этом вместе с акциями  сотрудник получает не только материальную награду, но и осознание того, что он в определенной мере становится хозяином своего дела и предприятия, а не просто наемной рабочей силой. Участие в прибыли рассматривается уже не исключительно в связи с соображениями пенсион (3-стр.77) Эффективное распределение прибыли прежде всего исходит из решимости создать личную заинтересованность работников путем выделения им вознаграждения, основанного на индивидуальных усилиях. Зачастую непросто точно оценить индивидуальный вклад в результат деятельности коллектива, однако все же существуют методы такой оценки, и это действительно стоит делать, если вы строите серьезный бизнес.

Илья Михайлович Баскин, директор холдинговой компании, включающей заводы, объединение «Фосфорит», порт и многое другое, отмечает: «Вообще-то я жесткий, требовательный человек, но если я хочу, чтобы мой бизнес хорошо развивался — я должен думать о людях. Собираюсь купить автобус, чтобы возить рабочих на фабрику, построить рядом с ней детский сад и т.д. Я им вообще хочу отдать 20-30 % акций, чтобы они были моими партнерами и чтобы никуда не уходили...

Мой самый  главный бизнес — люди. Принцип отбора — порядочность и профессионализм. Вообще я заметил: если человек работает как наемник — часто не тянет, как нужно, но дай ему хотя бы 5 % прибыли — другое дело, человек меняется, он начинает работать как предприниматель.

Я работаю  с командой, рискуем вместе и решаем вместе. Если в бизнесе не доверять команде, нужно ограничиться семейной лавкой».

Однако в  условиях российского бизнеса приобщение работников к участию в прибыли применяется пока не часто, поскольку информация о доходах фирмы даже внутри организации раскрывается редко.

Оплата  труда высококвалифицированных  сотрудников. Для оплаты труда сотрудников высокого уровня квалификации(например, менеджеры, финансовые работники, юристы высшего и среднего звена) более всего подходит повременная условно-премиальная оплата труда, включающая в себя:

— должностной оклад;

— надбавки к окладу (например, за выслугу лет на фирме, совершенствование приемов и методов работы, способствующее повышению производительности труда);

— доплаты к окладу (например, за исполнение должностных обязанностей других работников, временно отсутствующих по различным причинам);

— повременно-премиальные  вознаграждения в форме получения акций, денежных и материальных средств.

Такая система оплаты нужна для удержания важных для фирмы специалистов.

Оплата  труда специалистов продаж. За перевыполнение стандартных обязанностей торговым менеджерам (представителям)компании по регламенту, как правило, выплачивается определенный процент от сделок. Например, 3 % от стоимости реализованного через розничную сеть и 1 % от стоимости реализованного оптом товара. При этом данные деньги выплачиваются по поступлению платежей. Задержка поступлений платежей на месяц автоматически уменьшает вознаграждение на определенный процент (то есть через месяц за реализованный оптом товар торговый представитель получает не 3 % от суммы, а, к примеру, 2,7 %).

Аттестационная комиссия ежегодно определяет лучших торговых представителей (составляющих 10 % от общего их числа). Если по итогам года торговый представитель является лучшим (вошел в эти 10 %), он наделяется правом подобрать себе помощника и руководить его работой. Оклад и дополнительные выплаты этому работнику он устанавливает вместе с директором. Возможен вариант, когда оклад устанавливает руководство компании, а надбавки в виде процента новый работник получает из  взявшего его на работу торгового представителя. (3-стр.78) 

 6.Методы  стимулирования труда.

    Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой). Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.  Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

    Перечислим  общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

    -             деньги;

    -             уважение;

    -             самоутверждение;

    -             чувство принадлежности к организации;

    -             приятная рабочая обстановка;

    -             похвала;

    -             гибкий график работы;

    -             осознание себя членом команды;

    -             возможность внесения идей и предложений;

    -             возможность учиться;

    -             карьера;

    -             товарищеские отношения;

    -             признание заслуг;

    -             вознаграждение;

    -             возможность работать дома;

    -             независимость;

    -             премии;

    -             творческая атмосфера;

    -             благодарность за сверхурочную работу;

    -             чувство уверенности в работе;

    -             сотрудничество с другими людьми;

    -             устоявшийся рабочий процесс;

    -             доверие руководства.

    Стимулирование  как метод воздействия на трудовое поведение опосредованно через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. Материальные методы стимулирования труда. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. (1-стр.43)