Розробка системи менеджменту на ПП «Олена» (торговельне продуктове підприємство)

Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, система економічних відносин у державі. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів (5 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є законодавчі акти, стан економіки.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

  Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [ 0;5] , при цьому 0 демонструє  невираженість, відсутність фактора внутрішнього середовища , при цьому 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості  відповідного   фактора. Зважений рівень впливу факторів розраховується аналогічно як для зовнішнього середовища. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл.3.

Таблиця 3

Результати  експертного оцінювання факторів впливу внутрішнього середовища на ПП «Олена»

Фактори	Середня експертна  оцінка впливу, бали	Середня вагомість  факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	5	0,2	0,5
Структура	3	0,15	0,9
Завдання	3	0,1	0,21
Технологія	4	0,15	0,6
Працівники	4	0,2	1,2
Ресурси	3	0,2	0,9

 

Отже, як видно  з табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані  працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив структури  та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність неструктурованість завдань та використання застарілих технологій.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо – господарської  діяльності.

    Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів). Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти та державні органи влади шляхом регулювання законодавчої бази .

    Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

   Для підготовки  проектно–кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу матеріально–технічного постачання та зовнішніх спеціалістів.

    Етап 8. Формування варіантів стратегії.

     Можливими варіантами стратегій є: розширення, стратегія організаційних перетворень.

    Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.

    Стратегія розширення, враховуючи можливість розширення підприємства, створення паралельних підприємств у різних районах міста, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

    Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.

    Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

    Стратегія розширення найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати створення дочірніх підприємств у інших районах міста. Вона також планує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і стійкі конкурентні переваги.

Логічним продовження стратегічного планування в ПП «Олена» є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яка включає поточне та оперативне планування.     

Схематична модель поточного планування в ПП «Олена» наведено на рис.2.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                           

 

 

 

Рис.2. Модель поточного планування в ПП «Олена»

     Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

   Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про ринкові можливості підприємства, його конкуренто спроможність, можливе місце розташування, його фінансово-господарський стан, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, господарським відділом) та відповідальними особами (заступником директора з загальних питань, головним бухгалтером).

    Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

    Сильні позиції: ПП «Олена» має позитивний імідж у споживачів. Наявність конкурентних переваг полягає у гнучкій організаційній структурі управління, а також у використанні системи інформаційного забезпечення та високій класифікації персоналу.

    Слабкі позиції: малий термін існування підприємства, наявність невеликого капіталу,

    Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та інших параметрів).

    Економічні показники: зростання прибутку на 5 %.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 2%,оновлення стану приміщення 15% .

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 35% і витрат на соціальний розвиток на 2,5%.

    Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок технічного обслуговування; залучення інвестицій для реалізації нових проектів, впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.

Етап 5. Бюджетне планування.

   1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення тощо.

2 стадія. Вибір  методів бюджетного планування. На ПП «Олена» використовують такі методи:

1      За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, що полягає в послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.

2.   За рівнем централізації бюджетного планування - застосовують зустрічне планування. Воно передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету організації .

3.   За способом розрахунку планових бюджетних показників – нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

4.   За  рівнем пристосування бюджетного  планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.

    3 стадія. Визначення видів, кількості, форми та структури бюджетів організації. На ПП «Олена», як малому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюджетів, тому в організації формуються бюджети замовлень, бюджетний баланс,  бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

    4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв’язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування бюджету організації.

5 стадія. Формування  бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень  та видатків за усією організацією (табл..4).

    Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

    Політика – надання якісних торгівельних послуг.

    До процедур, наприклад, ми відносимо зміст інструкцій з експлуатації автомобілів тощо.

Правилом є повернення неякісного товару, правила поведінки у надзвичайних ситуаціях тощо.

    Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

-перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії;

-перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічний ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

-бюджет організації. 

    Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

   У  підприємстві  є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків  та центри інвестицій. Їх характеристику  та участь у реалізації поточного  планування розглянуто за допомогою  табл. 5.

Види та характеристика центів відповідальності                                                                                                    Таблиця 5

Види центрів  відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджту
1	2	3	4
Центри  вартості	Відділ обслуговування	Виробничі підрозділи,що створюють нову вартість. Вони належать до моделі «вхід – вихід», оскільки можливо підрахувати усі витрати на її діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.	- розширення сфери  обслуговування за рахунок технічного  обслуговування;
Центри видатків	Бухгалтерія, відділ охорони, господарський відділ.	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.	Удосконалення обслуговування
Центри  Інвести-цій	Директор, заступник директора з економіки, бухгалтерія.	Це керівники інституційного рівня управління та фінансо- во економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених коштів.	-залучення інвестицій  для реалізації нових проектів; -впровадження інтегрованих  управлінських систем.

Як зазначалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне  планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо.

2.2. Організування

  Фактична організаційна структура управління ПП «Олена» зображена на рис. 3., а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяльності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4.

Характеристику працівників організації до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 6.

 

        Рис. 3. Фактична  організаційна структура управління  ПП „Олена”

 

Рис. 4.Раціональна організаційна структура управління ПП „Олена”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Посади працівників	Чисельність, чол.		Функції (види діяльності)	Відповідальність  і повноваження
	Факт.	Раціон.
1	2	3	4	5
Директор	1	1	Директор головна фігура на підприємстві Він визначає стратегію, політику та так-тику організації; скеровує діяльність пра-цівників; контролює діяльність праців-ників та результати діяльності; приймає рішення щодо розширення, реорганіза-ції; приймає на роботу та звільняє пра-цівників згідно чинного законодавства.	Несе відповідальність за результати роботи підприємства, розвиток та ефективність діяльності, використання майна та коштів організвції, наявних ресурсів, співпрацю з іншими підприємствами та органами державної влади тощо.
Головний бухгалтер	1	1	Керує процесами фінансово- кредит-ної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці.У його підпорядку-ванні знаходяться функції бухгалтерсь-кого обліку, формування податкової та статистичногї звітності тощо.	Відповідає перед директором щодо фі-нансового планування, ведення бухгал-терського і статистичного управлінсь-кого обліку, вчасне формування податко-вої та статистичної звітності. А також щодо фінансових результатів діяльності підприємства.
Заступник з загальних питань	1	1	Забезпечує контроль над діяльністю магазинів. Керує  роботою обслуговуючого персоналу (продавців) та інших працівників  магазинів тощо.	Відповідає перед директором за ефективність роботи магазинів та за діяльність їх персоналу.
Заступник з  економічних питань	0	1	Проводить прогноз, обрахунок, аналіз економічних показників.	Відпоідає перед директором за якісний прогноз, аналіз економічних  показників.
Меркетологи	6	4	Займаються організацією поставок та збуту продукції, дослідженням потреб споживачів, займаються рекламною кам-панією, пошуком нових партнерів, по-кращенням якості обслуговування тощо	Відповідають перед  керівництвом за операції з постачання та збуту, співпрацю з торговими  посередниками та за маркетингову діяльність тощо.
Бухгалтерія	4	3	Здійснення бухгалтерського  обліку, формування статистичної і  податкової звітності, внутрішній аудит.	Відповідає перед головним бухгалтером за здійснення бухгалтерського  обліку, формування статистичної і  податкової звітності, внутрішній аудит.
Планово-економічний  відділ	0	3	Здійснює планування економічної і фінансово-кредитної  діяльності.	Відповідає перед заступником  з економічних питань за здійснення планування економічної і фінансово-кредитної  діяльності.
Головні продавці	6	7	Здійснюють продаж товарів і послуг, управляють роботою простих продавців на виробничих підрозділах тощо.	Відповідають перед  заступником з заг.питань про результати роботи у відповідних магазинах, поведінку та кваліфікацію продавців, якість обслуговування тощо.
Продавці	10	12	Здійснюють продаж товарів і послуг у відповідних магазинах.	Відповідають за здійснення продажів то-варів, обслуговування споживачів.
Секретар- референт	1	1	Формує картотеку інформаційних  карток про основних ділових партнерів  товари-ства, здійснює підготовку потрібної ди-ректору інформації тощо.	Відповідає перед директором за інформаційне забеспечення його діяльності тощо.
Юристконсульт	1	1	Здійснює вивчення законодавчих та нор-мативно- правових актів, на засадах яких функціонує організація, бере участь у ділових переговорах тощо.	Відповідає перед директором за юридич-ну відповідність документації, консуль-тування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно- правових актах.
Комірники	7	7	Здійснюють облік  товарно-матеріальних цінностей на складах, розподіляють їх відповідно до потреб підрозділів органі-зації, розвантажують вантажівки з товарами.	Відповідають перед  заступником з заг.питань за облік товарно- матеріальних цінностей на складах тощо.
Прибиральники	6	6	Здійснюють прибирання території, приміщень.	Відповідають за належний стан  території, приміщень.
Охорона	6	7	Надання послуг охорони  території, матеріальних цінностей, порядку.	Несуть відповідальність за охорону.
Всього	50	55	-	-