Шпаргалка по дисциплине "Управление персоналом"

Вид карьеры, скорость переходов между  рабочими местами направленность стадий карьеры определяется действием  системы факторов, участвующих в  формировании карьеры. Это:

во-первых, экономические факторы, т.е. характер и содержание накопления и использования человеческого капитала  обусловлены существующим общественным разделением труда; 

во-вторых, социально-психологические факторы, т.е.  границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала;

в-третьих, социально-экономические факторы, т.е. формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью;

в-четвертых, социально-демографические факторы, т.е. характер и содержание карьеры связан с социальным происхождением работника, его возрастом, полом и т.п.;

в-пятых, культурные факторы, а именно культура, субкультура, социальное положение. 

52. Управление деловой карьерой персонала.

Организации, руководители которых  понимают важность управления деловой  карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста  или руководителя в стенах своей  организации. Этапы управления деловой карьерой.

Процесс планирования деловой карьеры  сотрудника начинается в момент его  найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана  индивидуального развития карьеры  сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник  может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в  организации - это не обязательно  непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения  по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление  возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что  каждый сотрудник - личность. При составлении  планов карьерного роста следует  учитывать индивидуальные особенности  каждого. И здесь требуется самое  активное вмешательство непосредственного  руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства  и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что  следующим этапом управления деловой  карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно  оценивать результаты работы. Сотрудник  должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно  с обычной аттестацией или  как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник  был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как  правило, оценка проводится совместно  непосредственным руководителем и  службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого  сотрудника позволяет понять, какие  дополнительные знания и навыки ему  необходимы. Следовательно, более эффективным  становится и формирование учебных  программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации  должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний  этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

• повышение эффективности управления компанией;
• повышение производительности;
• снижение текучести персонала;
• соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
• работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

53. Понятие организационная культура. Взаимосвязь организационной культуры и управления персоналом.

Э. Шейн (1985 г.): «Организационная культура - это комплекс базовых  предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для  того, чтобы научиться справляться  с проблемами внешней адаптации  и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым  членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении  упомянутых проблем». Структура организационной культуры состоит из нескольких элементов: миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом . 2006 №1. С 23-34.

1. Миссия организации представляет  набор концептуальных положений  в обобщенной форме раскрывающих  то, чему решила посвятить себя  организация. В данном случае  миссию можно сравнить с религией  организации. Каждый член организации  должен представлять ту миссию, которую выполняет организация,  что бы активнее организовать  себя как личность. Организация,  имеющая миссию, излучает жизненную  силы и является источником  колоссальной энергии. В ней  рождается энтузиазм, который  распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована  с привлечением персонала и  открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

2. Организационные ценности определяют, что считается важным в данной  организации. Они являются индикатором  организационной культуры и ключевой  категорией, определяющей успех,  удовлетворенность трудом и профессиональный  престиж. Формирование любой организации  начинается с определения базовых  ценностей. Они призваны объединить  идеи создателей организации  с индивидуальными потребностями  и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

3. Цель - это желаемый результат,  которого стремится добиться  организация. Любая организация  имеет множество целей, среди  которых принято выделять три  вида: цели - задания, цели - ориентации  и цели - системы.