Шпаргалка по "Инвестиционному менеджменту"

тойже цели во время  принятия или реализ-й управ-го решения, учете непред-х

обст-в. 
 

13. Цели, задачи, функции инновационного менеджмента. 

 Конечная  цель ИМ для п/п состоит в  обеспечении его долговрем-го  функционир-

ия на основе эффективной организации инновац-х  процессов и росте

конкурентоспособ-и  инновац-ой продукции.

 Критерии  эффективности организации ИП  являются эконом-ие параметры,

соизмеряющие  затраты на иннов-ю деят-ть и доходы от реал-и иннов-й прод-и.

 Основная  целевая задача ИМ – гармонизация  развития инновационного п/п,

которая имеет  эндо- и экзогенные аспекты.

 По содержанию  и временным параметрам гармонизация  имеет стратегическую и

оперативную формы  и пред-ет решение опр-х свойств-х  каждой фирме конкр-х

задач.

 Функции ИМ:

1. Основные (предметные) – наиболее общие для всех  видов и любых условий

осуществления инновации, отражают содержание основных стадий процесса

управления инновац-ой деят-ью и выделяют предметные области  на всех

иерархических уровнях: а) формирование целей; б) планирование; в)

организация; г) контроль.

2. Обеспечивающие  – включают управленческие процессы  и инструменты,

способствующие  эффективному осуществлению предметных функций: а) социально-

психологические (делегирование, мотивация); б) технологические (решения,

коммуникации). 
 

14. Основные (предметные) функции инновационного менеджмента. 

 Функции ИМ:

1. Основные (предметные) – наиболее общие для всех  видов и любых условий

осуществления инновации, отражают содержание основных стадий процесса

управления инновационной  деятельностью и выделяют предметные области на

всех иерархических  уровнях: а) формирование целей; б) планирование; в)

организация; г) контроль.

2. Обеспечивающие  – включают управленческие процессы  и инструменты,

способствующие  эффективному осуществлению предметных функций: а) социально-

психологические (делегирование, мотивация); б) технологические (решения,

коммуникации). 
 

15. Обеспечивающие  функции инновационного менеджмента. 

1. Основные (предметные) – наиболее общие для всех  видов и любых условий

осуществления инновации, отражают содержание основных стадий процесса

управления инновационной  деятельностью и выделяют предметные области на

всех иерархических  уровнях: а) формирование целей; б) планирование; в)

организация; г) контроль.

2. Обеспечивающие  – включают управленческие процессы  и инструменты,

способствующие  эффективному осуществлению предметных функций: а) социально-

психологические (делегирование, мотивация); б) технологические (решения,

коммуникации). 
 

16.Менеджеры  в ин сфере. 

 Все проблемы, возникающие в системе урп-я  любыми объектами реш-ся людьми.

 Рук-ль(менеджер)   как   субъект   управл-я    д.    проан-ть    ситуацию,

спрогнозировать стратегию и  организовать  операт.  упр-е  по  ее  реал-ции.

исполнитель как  объект упр-я д. реализовать упр-е  реш-е , принятое рук-лем.

 Главными   условиями,   пред-и   степень    управл-я    яв-ся    профес-м,

организованность  и педантичность рук-ля. Рук-лю в  своей д/ти прих-ся  решать

проблемы из любой сферы, оэтому он д. рук-ся след. принципами:

1.Упр-я экономикой (воспр-во системы жизнеобесп-я;  правовая реглам-я  упр-

я; Сохран-е собст-х  сырьевых  рес-сов  ;организованность  упр-х  процессов;

сохран-е и  развитие конкур-х преим-в.)

2.Рацион-е сочетание  методов упр-я

3. Построение  псих-го портрета лич-ти

4.Построение  системы мен-та соц-но-эк-х и  произв-х объектов

5.Уважение личности

6Стимулир-е  труда подчин-х

7Единоначалие

8Корпоративный  дух

9.Упр-е конфликтами  и стрессами

10.Обесп-е морально-псих-го  климата в колликтиве

 Треб-я к  проф-й компетенции менеджера  след:

-понимание природы  управл-го труда и процессов  мен-та

-знание должностных  и функ-х обяз-тей

-умение использовать  соврем-ю информац-ю технологию  и ср-ва коммуникаций ,

необход-е в  упр-ком процессе

-Владение искусством  упр-я чел-ми рес-ми

-владение искуством  налаживания внешних связей

-способность  к самоооценке.Умение делать правильные  выводы  и  непрерывно

повышать квалификацию.

 Чтобы выполнять  свои сложные и ответст-е функ-ции  менеджеры д. иметь спец.

знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по упр-

ю п/п-ем 
 

17.Ин мен-т  и научно-техн-я политика п/п-я 

 Ин мен-т  призван формировать НТП с  учетом  всей  сов-ти  реалей  и  прежде

всего ур-ней, опред-щих  НТП п/п-я и ин мен-та. Выд-ют 4 ур-ня:

1.Суперглобальный  (мировой, наивысший)-ур-нь , на  котором   функ-ют  сверх

сложные объекты, действуют  в  совокупности  эк-х  гиперциклов,  либо  циклы

очень большой  длит-ти.

 С позиции  этого уровня ин мен-т д.  ориентир-ся на то, что:

 а)техника  в дальнестратегич-ком плане меняет  свою функ-ю направленность.

 б)техника  усложняясь, качественно меняет  свою стр-ру.

2.Глобальный-предпол-ет  изуч-е проблем, связ-ных с длит-тью  50-100  лет  и

методы ин мен-та д. базир-ся на  функцион-ном  подходе,  который  предпол-ет

рассмотрение  объекта исслед-я с т.зр. связи  с окр. средой и с т. зр.  внутр-

го строения, и Инн-й менедж д. строить динамич-е  модели.

3. Локальный-  ур-нь фирмы ,п/п-я, пр-ва.

4. Индив-й –личностный,  простейший , предпол-ет изучение  степени подгот-ти

конкр-й личности к осущ-ю ин д/ти. (проблемы ин культуры, которые  ин  мен-т

рассматр-ет в 2-х  плоскостях:

 а)самомен-т

 б)мен-т кадров(создание  обстановки и методы обуч-я). 
 

20. Организационные  структуры в управлении инновационными  процессами. 

 Орг структуру  п/п м. опр-ть как совокупность  отделов и служб, занимающихся

построением и  координацией функц-ия системы менеджмента.

 Основные  факторы, определяющие тип, сложность,  иерархичность орг

структуры, роль и место в управлении иннов-го процесса яв-ся:

1. Масштаб произ-ва  и объема продаж.

2. Номенклатура  выпускаемой прод-ии.

3. Сложность  и уровень унификации произ-ва.

4. Уровень специализации.

5. Степень развития  инфраструктуры региона.

6. М/ународная  интегрированность организаций. 
 

21. Основные виды  организационных структур. 

1. Линейная –  прямые вертикальные связи, высокая  степень централизации,

план-е работы и контроль ее выполнения. План-ие и  контроль по вертикали от

руководителя  к производ-ым подразд-ям. Подавление творческой активности,

инициативы, быстрой  реакции на нетрадиц-ые идеи.

2. Функциональная  – функциональная специализация  на всех уровнях

управления, которая  обычно используется при выполнении четко

структурированных отдельных заданий. План-ие и контроль осущ-ся функц-ми

подразделениями, работы выполняются производ-ми по каждой функции.

Специфика –  координация различных видов  деят-ти, возникновение дискуссий

при решении  комплексных заданий, что характерно для процесса внедрения

инноваций.

3. Линейно-функциональная  – присуща большинству п/п,  имеет традиционно

широкое применение и опирается на плюсы функциональной специализации.

Планирование  работ осуществляет функциональное подразделение, выполняет –

производ-ое. Все  подчиняются руководителю.

4. Матричная  – хар-ся добавлением к Л-Ф  менеджеров по проектам, которые

отвечают за конкурентоспособность системы. В  случае крупных проектов

функцию руководителя берет на себя координирующий орган. Эта структура дает

возможность руководству  быстро, квалифицированно и неформально  принимать

решения. Снижает  бюрократию, создает лучшие условия  для творческой работы.

5. Дивизиональная  – для многономенклатурных концернов,  подразделяющихся на

произ-ва по типам  продукции (дивизионы). Функциональные подразделения

имеются как  у производства, так и у концернов  в целом. 
 

22. Программно-целевые  и гибкие организационные структуры. 

 В теории  и прак-ке упр-я Инн-ми встреч-ся  широкий спектр модиф-и орган-х

структур.

 Виды программно-целевых  орг структур:

1. Программно-целевые  (централизованные) – хар-ся полным  подчинением всех

участников проекта  единому органу линейного руководства. Эти стр-ры имеют

прием-во при  реал-и отдел-х проек-ов (более, чем  на 1 п/п).

2. Координационные  – возникают в рамках Л-ф  структур, когда туда вкл

координац-ые органы. Основная их задача – использование  горизонт-ых связей

для выполнения работ, включ-х в различные инновац-ые проекты

(интегрированное  управление).

 В случае  возникновения большого количества  координационных связей эффект-

ым оказывается  использование матричных структур, которые и являются

модификацией  программно-целевых структур координационного типа.

 Параллельно  с формальной орг структурой (как  правило лин-функц типа) в

целях быстрого освоения и внедрения инноваций  могут использоваться гибкие

структуры (временные  рабочие группы, венчуры). 

24.Творчество  в инновац-м менеджменте.

Творчество - это  деят-ть, порожд-щая кач-но новое  и отличающееся