Шпаргалка по "Менеджмент"

Цепочка ценностей - Вспомогательные  виды деятельности: Исследования и разработки. Действия, издержки и активы, связанные с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами по созданию и совершенствованию продукции, технологических процессов и отдельных операций, технологий проектирования, необходимого оборудования, программного обеспечения, систем телекоммуникаций, технологий компьютерного проектирования, баз данных, компьютерных систем поддержки производства. Управление персоналом. Действия, издержки и активы, связанные с наймом и подготовкой работников, развитием и социальным обеспечением персонала, трудовыми отношениями, с развитием навыков и опыта, повышением квалификации. Администрирование. Действия, издержки и активы, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридической поддержке, безопасности и обеспечению конфиденциальности, информационной системе управления, заключению стратегических союзов и развитию партнерских отношений, а также другим функциям высшего руководства.

 

33. Понятие стратегической  зоны бизнеса (СЗБ). Характеристики  СЗБ и порядок их выделения  (российские примеры).

СЗБ – это та ниша рынка, где стратегический потенциал компании наиболее эффективно может быть использован в течение намеченного горизонта стратегического развития компании.

Характеристики СЗБ:

1. Перспективы роста, которые  должны быть выражены не только  темпами роста, но и характеристикой  жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые  не совпадают с перспективами  роста массы.

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют  определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции  в будущем, которые определяют  успех в СЗХ.

Стратегическая зона бизнеса (Strategic Business Area) – отдельный сегмент  окружения, который имеет (или хочет  получить) фирма для осуществления  бизнеса.

Стратегическая бизнес-единица (Strategic Business Unit) (СБЕ) – организационное  подразделение внутри фирмы, ответственное  за выработку (и реализацию) позиций  фирмы в одной или нескольких зонах бизнеса (СЗБ).

Характеристики СЗБ:

Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристики жизненного цикла  спроса.

Перспективы рентабельности, которые  не совпадают с перспективами  роста массы.

Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

Главные факторы успешной конкуренции  в будущем, которые определяют успех  в СЗБ

Управленческое значение концепции  СЗХ состоит в том, что она  дает возможность диверсифицированным  компаниям рационализировать организацию  разнородных сфер бизнеса. СЗХ также  помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных  отраслях.

СЗХ может рассматриваться и  как отдельный сегмент рыночного  окружения, на который фирма имеет  или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ:

Потребность -> Технология -> Тип клиента -> Регион

Регион:

1. Перспективы его роста

- фаза развития спроса

- размеры рынка

- покупательная способность

- наличие торговых барьеров

2. Перспективы рентабельности  в нем

- привычки покупателей

- состав конкурентов

- интенсивность конкуренции

- каналы сбыта

- жесткость гос. конкуренции

3. Уровень нестабильности

- экономический

- технологический

- социально - политический

 

Современная концепция стратегического  планирования предусматривает при  разработке стратегии организации  использование данного методического  приема – стратегическое сегментирование  и выделение стратегических зон  хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа являются СЗХ. Первичный  анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследования вне связи с  существующей структурой и наборе продукции. Такой анализ позволяет оценить  перспективы, которые открываются  в данной зоне любому конкуренту с  точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это  позволяет решить как орг собирается конкурировать в данной зоне с  другими фирмами. После выбора СЗХ  орг должна разрабатывать соответствующую  номенклатуру продукции с которой  собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегментирования  состоит в том, что заставляет рассматривать внешнюю среду  как сферу рождения новых потребностей, как сферу жестокой конкуренции, но еще определяется множеством переменных. СЗХ должны быть описаны такими параметрами  как перспектива роста и рентабельность, главные факторы успешной конкуренции. Все они трудно предсказуемы, чтобы  принять решение по выбору СЗХ  и распределению ресурсов между  ними, руководители должны перебрать  решение по выбору СЗХ и распределению  ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число  комбинаций параметров в процессе сегментирования. Анализ самих параметров представляет тоже сложную задачу. Если исследования жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или замедления роста, то руководство должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ. Ожидаемый уровень нестабильности может достичь такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают неопределенными перспективы капиталовложений в производство. Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. У организации, как правило, есть несколько вариантов, так, если орг хочет увеличить свою долю на рынке она может: понизить цену на продукцию; продавать товары через большее число магазинов; представить на рынок новую модель; через рекламу создать большую привлекательность. Каждый из этих путей открывает разные возможности, например ценовая политика легко осуществима и легка, но легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новых технологиях трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка. Таким образом, орг может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий. Базовые стратегии: рост, ограниченный рост, сокращение (последнее средство), комбинирование. Ограниченный рост – применяется в быстро развивающихся отраслях с меняющейся технологией, рост – применяют успешно работающие фирмы, так как это самый простой и наименее рискованный путь действия, сокращение – эта стратегия выбирается реже всего, для нее характерно установление целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К этой стратегии обращаются, когда показатели орг приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции; комбинирование – это группа рассмотрена как сочетание альтернатив, характерна для крупных орг, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, орг может ликвидировать одно из своих пр-в и взамен приобретать другие (сокращение и роста).

 

34. Концепция «жизненного  цикла» в стратегическом управлении. Кривая спроса с позиций жизненного  цикла. Совмещение циклов: спроса, продукции, технологии (пример какого-либо  товара).

В соответствии с теорией жизненного цикла циклические изменения  во времени любой потребности  и такой ее характеристики, как, например, объем потребления (продажи) какой-либо ценности, проходят следующие стадии: внедрение (зарождение), неравномерный  рост (ускорение и замедление роста), зрелость, спад (затухание).

Жизненный цикл спроса, характеризуемый  объемом продаж, может быть представлен  в виде нескольких стадий: 1) Зарождение спроса. Потребность в конкретном товаре требует бурного развития соответствующего производства, рыночная среда характеризуется наличием нескольких конкурентов и значительным объемом потенциальных потребностей. 2) Ускорение роста спроса. Имеют  место определяющие темпы развития спроса над предложением, создаются  условия для развития производства и интенсивной деятельности на рынке  в целях получения высоких  прибылей. 3) Замедление роста спроса. Проявляются признаки насыщения  спроса, а предложение начинает опережать  спрос. 4) Зрелость. На товарном рынке  достигнуто насыщение спроса, а на предприятии могут иметь место  избыточные мощности. 5) Затухание, спад спроса. Вызывается как уменьшением  потребления той или иной ценности, так и изменениями со стояния  демографических и экономических  характеристик окружающей среды.

Кроме жизненного цикла спроса (ЖЦС), в качестве разновидностей жизненного цикла потребностей выделяют жизненный  цикл технологии (ЖЦТех) и жизненный  цикл товара (ЖЦТ). ЖЦ процесса удовлетворения спроса с помощью технологии проходит те же стадии, которые проходит любая  потребность

Жизненный цикл товара характеризует  конкретные закономерности развития оборота, и прибыли фирмы на конкретном рынке во времени, то есть динамику поведения конкурентоспособного товара на рынке. Модель жизненного цикла иллюстрирует, что всякий товар как продукт  труда имеет ограничение по периоду  продолжительности жизни, в процессе которого он проходит несколько определенных стадий: разработку, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад.

Стадия разработки изделия считается  наиболее важной на всем жизненном  пути товара. Чем эффективнее будет  осуществляться разработка изделия, тем  меньше будут затраты на этой стадии, тем быстрее фирма выйдет на рынок  с новым товаром и получит  необходимую прибыль. На стадии разработки предварительно выясняется, нужен ли будущий товар потребителю, и  если нужен, то в каком объеме? По результатам технико-экономического обоснования проекта принимается  решение об организации производства данного изделия или о полном прекращении проектно-изыскательских работ. Если изделие успешно проходит все этапы стадии разработки, опытное  производство и испытания, формирование маркетингового окружения, то наступает  стадия внедрения, включающая серийное производство и вывод товара на рынок.

Стадия серийного производства и внедрения характеризуется  появлением товара на рынке и ростом объема продажи. Маркетинговая политика, включающая мероприятия по увеличению объема продажи, ориентирована на качество товара, эффективную рекламу, снижение цены, организацию послепродажного  сервиса.

Стадия роста характеризуется  увеличением объема продажи, прибыльностью, снижением расходов на маркетинг, стимулирование объема сбыта и рекламу. На этой стадии товар получает признание у потребителей, спрос на него растет, все усилия фирмы направлены па быстрое освоение рынка. Конкурирующие фирмы активизируют свою деятельность. Повышенный интерес  потребителей к товарам конкурентов  может привести к ускорению насыщения  рынка данным товаром за счет развития рынка и сосредоточения на нем  нескольких продуцентов, выпускающих  соответствующий тип товаров.

Стадия зрелости характеризует  продолжающееся расширение рынка и  абсолютное увеличение, максимизацию оборота товара. На рынке господствует интенсивная конкуренция, когда  конкуренты благодаря дополнительным инвестиционным вложениям пытаются воздействовать на покупателей средствами интенсивных инновационных мероприятий.

Стадия насыщения имеет место, когда, несмотря на меры в фазе зрелости товара, рост объемов продаж не наступает  и даже намечаются тенденции их падения. Стадия насыщения фактически является стадией борьбы конкурентных товаров. Удержать объем продаж и прибыль  на должном уровне в целях стабилизации положения фирмы становится все  труднее из-за интенсивной конкуренции.

Стадия спада — завершающая  стадия жизненного цикла товара, характеризуется  резким снижением объемов продажи, а затем и прибыли. Спад происходит как из-за устаревания товара, так  и из-за изменений в технологии, смены предпочтений и вкусов потребителей, а также из-за значительных успехов  конкурентов па рынке.

Продолжительность жизненного цикла  колеблется сильно для разных товаров. Наиболее рациональными в этом случае являются решения по размещению на рынках сбыта не одного, а совокупности товаров с заранее запланированным  сдвигом стадий их жизненных циклов. Концепция жизненного цикла товара имеет большое значение. Во-первых, она ориентирует руководителей  на проведение анализа деятельности предприятия с точки зрения как  настоящих, так и будущих позиций. Во-вторых, концепция жизненного цикла  товара нацеливает на проведение систематической  работы по планированию и разработке новой продукции. В-третьих, данная концепция помогает формировать  комплекс задач и обосновывать стратегии  и мероприятия маркетинга на каждом этапе жизненного цикла, а также  определять уровень конкурентоспособности  своего товара по сравнению с товаром  конкурентной фирмы.

 

35. Отражение «жизненного  цикла» развития отраслей в  матрицах портфельного анализа  (Хоффера-Шендлера,АДЛ/ЛС).

Матрица Хофер/Шенделя.

Модель Hofer/Schendel опирается на четкое разграничение различных уровней  стратегического планирования. Хофер  и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень  и функциональный уровень.

Выделяется 5 принципов стратегического  планирования:

1. отделение целеполагания от стратегического планирования;
2. разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бузнес-уровнем и корпоративным;
3. включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;
4. обязательно планирование нежелательных ситуаций;
5. исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования;

 

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице  развития рынка товаров, определении  идеального набора из этих видов бизнеса  и разработке путей формирования такого идеального набора. По сути есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

В своей модели Хофер и Шендель  предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровене корпорации:

1. портфель роста
2. портфель прибыли
3. уравновешенный портфель (роста и прибыли)

 
Корпорации могут стремиться к  достижению одного «идеального» набора из трех. Цели,

задачи и требуемые ресурсы  для каждого из них различны.

По оси Y отображаются стадии развития рынка. На оси Х отображается относительная  конкурентная позиция вида бизнеса  в рамках отрасли.

Модель Хофера-Шенделя предназначена  в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Модель является развитием итеративного подхода (сверху-вниз), применяемого для анализа  многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого  типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии  для отдельного вида бизнеса. После  этого расхождения между корпоративной  стратегией бизнес-стратегией устраняются  путем консультаций менеджеров двух уровней.