Шпаргалка по "Менеджмент"

Модель может использоваться и  для анализа конкурентов как  на корпоративном, так и на бизнес-уровне, так как необходимо понимать на корпоративном  уровне, к чму стремятся другие корпорации, их уязвимые места и  возможности для роста

Матрица Артур  Д.Литтл, жизненный цикл.

Модель ADL/LC была разработана  консалтинговой фирмой Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического  анализа и планирования, дать им по-возможности мощный инструмент анализа  портфельных стратегий для определения  разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который  можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных  звеньев.Согласно концепции жизненного цикла отрасли, она в своем  развитии, как правило, проходит последовательно  четыре стадии: зарождение, рост (или  развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации  может находиться на одной из указанных  стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в  соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может  меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или  слабую. Хотя иногда называется еще  одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор  стратегических решений.

ADL предлагает набор так называемых  уточненных стратегий, соответствующих  каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы  в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес  за рубежом". ADL предлагает 24 таких  стратегии. Базовая концепция  модели ADL состоит в том, что  бизнес-портфель организации, определяемый  стадией жизненного цикла и  конкурентным положением, должен  быть сбалансированным. Сбалансированный  портфель согласно концепции  модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

 

 

36. Методы разработки  портфельной стратегии бизнеса  (Матрица Бостонской консультационной  группы, матрица Дженерал Электрик - Мак-Кинзи).

Наиболее популярная процедура  анализа положения на рынке диверсифицированной  компании (имеющей несколько стратегических зон хозяйствования СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы  строятся на основе пары стратегически  важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные  матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы  БКГ (BCG - Bosfon Consulting Group) и "Дженерал Электрик".

Матрица БКГ содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж СЗХ или относительную  долю СЗХ в продажах всей фирмы.

Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Относительная доля рынка  определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней  СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Трудный ребенок. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются  две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия  роста для реализации возможностей  быстрого роста,

- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций  на рынке при агрессивной стратегии  роста перевесят потенциальные  выгоды и финансовый риск.

Корпоративная стратегия  предписывает для СЗХ, находящихся  в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов  производства СЗХ и инвестировать  привлекательные СЗХ с целью  превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты  дивидендов корпорацией и для  финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Матрица GE, или матрица  Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СЗБ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СЗБ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 3).

Рис. 3. Матрица GE

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.

Индекс привлекательности  отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.

Пересечения линий, характеризующих  различные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая  делится на три зоны:

- зону, в которую организация  должна инвестировать;

- зону, в которой организация  должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне;

- зону, в которой надо получить  максимально возможную прибыль,  после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных  квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочнение позиции  на рынке путем:

· инвестирования для обеспечения  роста с максимально возможной  скоростью;

· концентрации усилий по поддержанию  сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за  лидерство; выборочное инвестирование  в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых  сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста  путем:

· специализации на основе сильных  сторон деятельности;

· поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

· ухода с рынка, если отсутствуют  признаки приемлемого роста объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее  привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать  конкурентам; обеспечение высокой  прибыльности путем повышения  производительности.

5. Защита существующих программ  рыночной деятельности; концентрация  инвестиций в сегменты, где прибыльность  является высокой и риск относительно  низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается  за счет поиска путей расширения  деятельности, не связанной с  высоким риском, при этом следует  минимизировать инвестиции и  рационализировать все производственно-сбытовые  операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка  деятельности путем:

· перенесения акцента на зарабатывание  текущих денег;

· концентрации на привлекательных  сегментах;

· защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание  денег путем:

· защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

· модернизации продуктовой линии;

· минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом  необходимо:

· вовремя распродать товары по выгодной цене;

· резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

 

37. Сущность и  методы SWOT-анализа.

Strenth (сильные стороны) - Weakness (слабые  стороны) - Opportunities (возможности) - Threats (угрозы).

SWOT - анализ - это оценка фактического  положения и стратегических перспектив, получаемая в результате изучения  сильных и слабых сторон компании, рыночных возможностей и факторов  риска. SWOT - анализ показывает насколько  стратегия компании соответствует  ее внутренним ресурсам и рыночным  возможностям; имеет управленческую и стратегическую ценность; помогает определить соответствие стратегии компании внешней и внутренней среде.

1) Сила - это то, в чем компания  преуспела, или какая-то особенность,  предоставляющая ей дополнительные  возможности. Это могут быть  навыки, опыт, ценные организационные  ресурсы, конкурентные возможности,  достижения (технология, лучшее обслуживание, узнаваемость торговой марки). Так  же сила может являться результатом  альянса или совместного предприятия  с партнером, имеющим опыт или  возможности для усиления конкурентоспособности. Потенциальные внутренние сильные стороны: - компетентность в ключевых вопросах, - признанный лидер в отрасли, - хорошая репутация, - проработанная функциональная стратегия, - экономия на масштабах производства, - собственная технология, - умение избежать давления конкурентов, - низкие издержки, - технологические навыки, - опыт, - менеджмент.

2) Слабость - это отсутствие чего-то  важного для функционирования  компании. Слабая сторона может  сделать компанию уязвимой. Потенциальные внутренние слабые стороны: - отсутствие четкого стратегического планирования, - низкая прибыльность из-за…, - старое оборудование, - недостаток управленческого таланта, - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях, - плохая репутация компании, - внутренние производственные проблемы, - узкий ассортимент продукции, - отсутствие новых исследований, - плохая сбытовая сеть, - недостаточный имидж на рынке, - недостаток финансирования, - себестоимость продукции выше, чем у конкурентов.

3) Возможности. Потенциальные внешние возможности: - способность выйти на новые рынки или сегменты, обслуживать новых клиентов, - пути расширения ассортимента продукции для удовлетворения клиентов, - способность использовать навыки, ноу-хау в выпуске новой продукции, - вертикальная интеграция ( вперед или назад), - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке, - появление новых технологий.

4) Угрозы. Потенциальные внешние угрозы: - выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, - рост продуктов -субститутов, - изменение курса иностранной валюты или политики иностранных представительств, - растущая требовательность покупателей и поставщиков, - изменение вкусов и потребностей покупателей, - неблагоприятные демографические изменения.

Сильные и слабые стороны очень  важны, так как на них можно  выстроить стратегию компании и  использовать как базу для достижения конкурентных преимуществ. Возможности  и угрозы не только влияют на положение  компании, но и указывают на необходимость  стратегических изменений. Разработка стратегии в соответствии с фактическим  положением компании предусматривает: реализацию возможностей, соответствующих  ресурсам компании и обеспечение  защиты от внешних угроз.