Шпаргалка по "Менеджменту"

48.Охарактеризуйте основні  положення ситуаційної моделі  керування Ф.Фідлера (основна  ідея моделі; перелік ситуаційних  факторів; механізм оцінки “найменш  привабливого колеги”; графічна  інтерпретація моделі; основні висновки).

В моделі Ф.Фідлера виділені три  фактори:

1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо); 2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо); 3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо). При цьому Ф.Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф.Фідлера полягає у тому, щоб призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у якому щонайбільше відповідає стабільному стилю керування даного менеджера. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника. Для визначення особистих якостей керівника (його стабільного стиля керування) Ф.Фідлер запропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося би працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою: керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;– керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності. Далі у моделі Ф.Фідлера передбачається, що: відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;завдання може бути структурованим і не структурованим; посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими. Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних) стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування.Тобто менеджера з певним ставленням (відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8; керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6; у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

49.Охарактеризуйте основні  положення теорії “життєвого  циклу” П.Херсі та К.Бланшара (основна ідея моделі; поняття  “ступінь зрілості виконавця”; графічна інтерпретація моделі; основні висновки).

В основу теорії “життєвого циклу” покладено  гіпотезу, що ефективність стиля керування  залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється:  здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку; бажання досягти  поставленої перед ним мети;освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

При цьому  “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи  або групи виконавців, це скоріше  характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих. У моделі виділені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців: S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль до підлеглих з низьким рівнем  “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;

2. S2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців; 3.  S3 – стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.

4.  S4 - делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати  низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлегли діяти самостійно.

50.Дайте визначення поняття  “контроль”. Охарактеризуйте модель  процесу контролю (основні складові  процесу контролю та їх взаємозв’язки).

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.  В межах процесу контролю, модель якого наведена нижче, можна виділити три основних етапи: 1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації; 2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами; 3) реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів

Етап 1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.У процесі вимірювання реального виконання робіт в організації виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати ?Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання:особисті спостереження;статистичні звіти;усні звіти підлеглих;письмові звіти підлеглих. 

Етап 2. Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.На цьому етапі встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту.Принципово важливим є визначення прийнятного рівня відхилень, адже саме випадки його перевищення є об’єктами діяльності менеджера.Особливої уваги вимагає спрямованість відхилень.

Етап 3. Реакція на порівняння.На заключному етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:а) нічого не робити;б) коригувати діяльність підлеглих;в) коригувати стандарти діяльності.Перший варіант застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або відхилення від стандартів знаходяться в межах прийнятного.Якщо відхилення перевищують допустимі межі, здійснюється коригування. Однак спочатку необхідно з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів, а саме:1) нереалістичність стандартів (їх завищення або заниження). Значна розбіжність між результатами діяльності підлеглих та стандартом демотивує працівників. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану із їх досягненням. Найбільш складною при цьому є проблема зниження стандарту2) недоліки у діяльності підлеглих. У цьому випадку менеджер має вдатись до коригування їх діяльності: зміни стратегії, організаційної структури, практики винагородження, програм навчання, перепроектування робіт, перестановки працівників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має обрати також характер коригуючих дій:а) оперативні, спрямовані на негайне виправлення наслідків;б) стратегічні, що усувають причини виникнення відхилень.Менеджерам часто бракує часу на стратегічні коригування, тому вони постійно “гасять пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, з’ясовують причини відхилень, оцінюють переваги їх ліквідації і заздалегідь здійснюють коригування.

51.Дайте сутнісну характеристику  процедури вимірювання реальних  процесів, що здійснюються в організації  (сутність основних методів вимірювання,  їх переваги і недоліки; основні  об’єкти контролю).

В межах процесу контролю, можна  виокремити три основні етапи:вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;реакція на порівняння (коригуючі дії).У процесі вимірювання реального виконання робіт в організації виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати ?Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання:особисті спостереження;статистичні звіти;усні звіти підлеглих;письмові звіти підлеглих.Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.

Особисті спостереження виявляються у отриманні інформації про реальну діяльність підлеглих безпосередньо менеджером.Переваги:відсутність фільтрації інформації;отримання ширшого кола інформації, яка непосильна для інших методів (ступінь задоволення роботою, ентузіазм тощо).Недоліки:значний вплив особистих якостей менеджера;значні витрати часу;негативна реакція підлеглих (сприйняття особистого контролю менеджера як прояву недовіри).

Статистичні звіти набувають ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.Переваги:згрупованість і упорядкованість інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо;легка каталогізація, можливість посилання.Недоліки:інформаційна обмеженість (зосередженість лише на окремих, хоча і ключових сферах діяльності організації);низька оперативність отримання інформації.Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. За перевагами та недоліками цей метод подібний до особистих спостережень.Переваги:висока оперативність отримання інформації;хороший зворотній зв’язок.Недоліки:фільтрація інформації;труднощі з документуванням інформації для наступної звітності.

Характеристики письмової звітності подібні до звітності статистичної.Переваги:легка каталогізація, можливість посилання.Недоліки:низька оперативність отримання інформації;формальний характер інформації.

Зазначені переваги та недоліки вимагають  комплексного використання усіх методів  вимірювання у практичній діяльності менеджера.Не менш важливим є правильний вибір об’єктів контролю, оскільки він впливає на ставлення працівників  до того, що контролюється.Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності:напрямки діяльності підлеглих;задоволеність працівників роботою;виконання параметрів бюджетів.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має  контролювати:обсяги виробництва продукції  за часовими інтервалами;рівень якості продукції, що виготовляється;рівень запасів  сировини, матеріалів, готової продукції;виконання  параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні  вимірники. Зрозуміло, що вони мають  суттєві недоліки, але це краще, ніж  зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

52.Охарактеризуйте можливі типи реакції керівника на результати порівняння реального виконання з встановленими стандартами в процесі контролю.

На заключному етапі процесу  контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:а) нічого не робити;б) коригувати діяльність підлеглих;в) коригувати стандарти діяльності.Перший варіант застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або відхилення від стандартів знаходяться в межах прийнятного.

Якщо відхилення перевищують допустимі  межі, здійснюється коригування. Однак  спочатку необхідно з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів, а саме:

1) нереалістичність стандартів (їх завищення або заниження). Значна розбіжність між результатами діяльності підлеглих та стандартом демотивує працівників. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану із їх досягненням. Найбільш складною при цьому є проблема зниження стандарту;

2) недоліки у діяльності підлеглих. У цьому випадку менеджер має вдатись до коригування їх діяльності: зміни стратегії, організаційної структури, практики винагородження, програм навчання, перепроектування робіт, перестановки працівників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має обрати також характер коригуючих дій:

а) оперативні, спрямовані на негайне виправлення наслідків;

б) стратегічні, що усувають причини виникнення відхилень.

Менеджерам часто бракує часу на стратегічні коригування, тому вони постійно “гасять пожежі”. Ефективні  менеджери, навпаки, з’ясовують причини  відхилень, оцінюють переваги їх ліквідації і заздалегідь здійснюють коригування.

53.Ідентифікуйте види  управлінського контролю за критерієм  часу здійснення контрольних  операцій. У чому їх сутність, які їх переваги і недоліки?

Існують різні ознаки класифікації систем контролю. Найбільш поширеною  є класифікація контролю за критерієм  часу здійснення контрольних операцій, тобто:

1. До здійснення трансформаційного процесу
2. впродовж здійснення трансформаційного процесу
3. після здійснення трансформаційного процесу

Випереджаючий контроль здійснюється до початку трансформаційного процесу і спрямований на якість та/або кількість усіх вхідних ресурсів у організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною організації.