Шпаргалка по "Менеджменту"

2)за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на:

- Короткострокові  плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.

- Довгострокові  плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

3)за ступенем конкретизації виділяють:

- Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).

- Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

19.Охарактеризуйте поняття  “мета” в управлінні й основні  вимоги до правильно сформульованих  цілей. Наведіть класифікацію  цілей організації за кількома  критеріями.

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).

Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:

• конкретність та вимірюваність;
• орієнтація у часі;
• реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації;
• несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність;
• сформульованість письмово.

Класифікація цілей організації

20.Охарактеризуйте сутність  концепції управління за цілями (МВО). Дайте  змістовну характеристику  основних етапів процесу управління  за цілями.

Сутність концепці МВО:

• визначення мети діяльності кожному працівнику організації;
• забезпечення взаємозв’язку всіх цілей;
• забезпечення досягнення кожним виконавцем встановленої мети;
• співробітництво керівника та підлеглого у визначенні цілей діяльності підлеглого.

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі  МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). При цьому ступінь  досягнення мети є основним критерієм  оцінки та винагородження діяльності підлеглого.

Необхідною складовою МВО є  наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує  та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною  оцінкою роботи підлеглого на підставі його звітів.

Процес МВО складається з  кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків.

Процес управління за цілями

21.Розкрийте і поясніть  переваги і недоліки процесу  управління за цілями (МВО).

Переваги  МВО:

• Оптимізація організаційної структури управління організацією. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.
• Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників. Почуття особистої зацікавленості працівників у результатах діяльності виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей, можливості “вкласти” в них свої ідеї, знань сфери своєї компетенції та отримання допомоги від начальника.
• Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

Недоліки МВО: 1. Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визнічені цілі діяльності для кожного підлеглого. 2. Вищим керівникам не завжди вигідно доводити цілі до кожного підлеглого. 3. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей; значної бюрократії; високої кваліфікації персоналу.

22.Дайте визначення поняття “стратегія”. Поясніть необхідність її розробки для організації. Охарактеризуйте основні елементи стратегії та рівні стратегій організацій.

У широкому розумінні стратегія  – це взаємопов’язаний комплекс заходів  щодо підвищення життєздатності організації. У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма (або образ) дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей. Як впливає розробка стратегії на результативність діяльності організації? Аби вижити у світі бізнесу необхідно завжди “озиратися” навкруги: спостерігати за змінами середовища, бачити, що роблять інші, та у разі необхідності вміти пристосуватися до змін. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії. Якщо в організації за таких умов відсутня єдина стратегія, не виключено, що різні підрозділи організації прийматимуть суперечливі та неефективні рішення. Щоб уникнути такої ситуації і опрацьовується стратегія. Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії;  розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія. Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього; дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей. Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії. Конкурентні переваги – це визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації. Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації  всіх попередніх елементів стратегії. Виділяють три основні рівні стратегій: 1.

1.Загальнокорпоративна  стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація.

Склад (зміст) загальнокорпоративної  стратегії:

• місія організації,
• види та ринки діяльності,
• бажане зростання та рентабельність.

Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії  є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

2.Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

3.Функціональні стратегії – стратегії оптимального використання ресурсів організації загалом за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Усі рівні стратегій пов’язані  між собою і утворюють піраміду стратегій

23.Охарактеризуйте процедуру  зовнішнього і внутрішнього аналізу  як етапів процесу формування  стратегії (цілі зовнішнього і  внутрішнього аналізу; фактори,  що оцінюються; основні результати; SWOT-аналіз).

Зовн. аналіз – це процес оцінки зовн. щодо організації факторів. Під зовн. чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовн. аналіз переслідує подвійну мету: 1) визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації; 2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовн. умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети. Для вивчення впливу зовн. факторів усю їх сукупність поділяють на: а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо; б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання). Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних факторів досить складно. Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори: а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни); б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, здатність постачальників диктувати свої ціни); в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, конкурентні переваги в галузі тощо); г) технології (ступінь змінності технологіїї вир-ва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни). Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги вир-ва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

Внут. аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають”  в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її кер-ва. Основне завдання внут. аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації.  Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів. Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. Сильні сторони: 1. Специфічні, особливі якості фірми у сфері: - маркетингу; - виробництва; - персоналу; - фінансів; - дослідження та розробок тощо. 2. Унікальні знання: - патенти; - ноу-хау; - промислові секрети; - комерційні таємниці тощо. 3. Оригінальні ресурси, які використовує організація. Слабкі сторони: 1. Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: - маркетингу; - виробництва; - персоналу; - фінансів; - дослідження та розробок тощо. 2. Які ресурси є для фірми дефіцитними.

Процес зовн. та внут. аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських  слів: S – strenght – сила, W – weakness –  слабкість, O – opportunites – можливості, T – threats – загрози. SWOT-аналіз ґрунтується  на співставленні сильних та слабких  сторін організації, потенц. можливостей  для бізнесу та загроз із зовн. середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться  у процесі пошуку відповідей на такі запитання: 1. Як пов’язані основні  проблеми організації з її сил. та слаб. сторонами, а також зі сприятл. факторами та загрозами зовн. середовища? 2. Як найефективніше використати сил. сторони фірми та сприят. зовн. фактори  для вирішення осн. проблем організації? 3. Як усунути або максим. зменшити вплив слаб. сторін та зовн. загроз на бізнес організації? В процесі SWOT-аналізу  дослідж. також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою: - пошуку позит. синергії: сил. сторони / сприят. зовн. фактори; - усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовн. загрози.

В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі  парні комбінації на кожному з  полей: